本土区域品牌背后就是莫斯科

位列世界十大化妆品品牌的伊丽莎白雅顿在中国区引入了更为了解中国市场的雅芳团队后，便开始考虑布局二三线市场，2010年时雅顿已进驻中国77个城市开设200家专柜，并且每周的周销量冠军大多来自二线甚至像徐州、保定这样的三线城市。
偏居中西部的三线城市宜昌2011年年初迎来了兰蔻、SK-Ⅱ、FANCL，年中获得了肯迪文、谢瑞麟、马天奴、卡利亚里的青睐，年末又迎来了碧欧泉、雅诗兰黛、1881、登喜路，而后不可一世的迪奥和香奈儿也迫不及待地下嫁。兰蔻开柜当天即销售128万，首月销售300多万，轰动了巴黎欧莱雅集团总部。
窥一斑而见全豹，这就是中国二三线市场惊人的消费潜力和国际品牌虎视眈眈、纷至沓来抢食的缩影。
一、本土区域品牌与国际品牌在二三线市场的遭遇战已不可避免
中国市场这块大蛋糕是足以令任何一个国际品牌都垂涎三尺的，国际品牌进驻中国基于其自身定位、品牌形象和目标消费者锁定等因素，都从一线市场开始布局，但随着众多国际品牌的扎堆，一线市场已日趋饱和。国际品牌不可能原地踏步，要分得更大的蛋糕，广大的二三线市场便成了他们必然的选择；对中国市场远景的看好和二三线市场无限的想象空间也使得国际品牌愿意进驻二三线市场；而试水二三线市场所取得的惊喜、二三线市场巨大的消费爆发力以及二三线市场消费者对国际品牌的翘首以盼、无限热情，更加坚定了国际品牌抢食二三线市场的信心、勇气和决心。在食品、饮料、化妆品等快消品的带领下，国际品牌围剿二三线市场的大幕已拉开，服装、餐饮、家电、零售、汽车等行业的国际品牌抢占二三线市场的炮声已响彻九州大地。
而纵观全国市场，各个行业中真正意义上的全国性本土品牌屈指可数，目前本土品牌的的主力军还是偏安一隅的区域品牌。这些区域品牌长久以来奉行“农村包围城市”的战略，也确实在二三线市场乃至县城、乡镇市场获得了成长空间、取得了成功，甚至在相当长的时间内还活得有滋有味。但“农村包围城市”的战略目标始终没有实现甚至已经被遗忘，我们看到的是这些区域品牌仍然徘徊在“农村”，是包围了城市，但却仍然没有占领“城市”！而如今在国际品牌来势汹汹的炮声中，二三线市场已不再是区域品牌肆意生长的温床，国际品牌挟其品牌及资本优势在二三线市场高歌猛进，如果二三线市场再被占领，那么如此之多的本土区域品牌将何处栖身？
二、本土区域品牌的莫斯科保卫战
本土区域品牌赖以起家和安身立命的二三线市场就是本土品牌的莫斯科，身后就是莫斯科,本土品牌已退无可退，必须绝地反击！
1.保卫莫斯科
要革命就必须要有根据地，应对国际品牌的进犯，保住自己的基地市场是本土区域品牌的第一要务同时也是底线。
聚焦资源，打歼灭战：做强做大、布局全国应该是所有本土区域品牌的朴素愿望，也因此一些区域品牌在自己的基地市场立足未稳之时便迫不及待地四面出击，东打一枪、西放一炮，甚至盲目地进行多元化，结果不仅未达到做大的目的，最终连自己的基地市场也摇摇欲坠。区域品牌虽然有了一定的积累，但普遍实力相对还较弱，必须聚焦自身所有资源于一点，才会产生强大的爆发力，才有在区域市场与国际品牌抗衡并取胜的可能。国际品牌虽然强大，但具体到每个区域市场其资源投入毕竟有限，这就更突显了区域品牌资源聚焦的必要性与关键性。在肉制品行业山东的得利斯和湖南的唐人神正是倾其所有、十年如一日地在自己的基地市场精工细作，才成就了自己今天在基地市场的强势地位，才能仅凭借自己基地市场的成绩就领跑行业第二战略集团。
多品出击、单兵突破：现在是消费者需求日趋多样化、个性化的时代，单一的产品结构不仅不具备竞争力，且风险极大，区域品牌必须根据区域市场消费需求特征、自身的渠道模式、终端类型和竞争状况完善自身的产品组合结构；同时聚焦资源于自身的优势单品，打造拳头产品，以拳头产品提升消费者对品牌的认知，从而以点带面拉动其他产品的销售。丸美化妆品创业之初正是凭借其弹力蛋白眼睛华敲开了市场，在终端实现连带销售的同时提升了消费者对丸美其他产品的认知和认可，进而拉动了整个品牌的销售。闻名于世的香奈儿 5号、令万千女性爱不释手的兰蔻小黑瓶都是其品牌当初攻城掠地之尖刀利器，虽然香奈儿和兰蔻早已驰名全球，但没有哪个品牌是一夜就强大的，他们的昨天就是我们区域品牌的今天。
大小地头蛇情与利的战略联盟：区域品牌基本都是本区域的地头蛇，经过多年的运作，具备了地利人和的优势；区域内的经销商在渠道资源、终端客情方面也必然有着相当的话语权，也是小一号的地头蛇。同时区域品牌与区域内的经销商无疑更熟悉区域市场的运作，而国际品牌作为外来和尚进入区域市场很大程度上还是要依赖当地经销商帮助其迅速实现区域覆盖，这就要求区域品牌必须培养并稳固自己的铁杆经销商，共同进退，形成情与利的战略联盟：一方面维护好客情关系，在经销商的运作思路、团队打造、市场拓展、售后服务、仓储物流等方面给予切实有效的指导与支持；另一方面保证经销商一定的利润空间，也可以效仿格力与经销商相互持股，形成更深层次的战略联盟。
国际品牌依仗自身强大的品牌影响力，给经销商的利润空间不会有多少，他们的经销商很多最终沦为了纯粹的物流商。经销商接品牌归根结底的目的只有两条：品牌和利润。一旦经销商已经有了比较强势的品牌，国际品牌对他们的吸引力就会大大降低，这时利润才是他们最关心的。宝洁2006年推出的9.9元飘柔之所以未取得预期效果，就是与其给经销商的利润过低有很大关系。在一个区域市场内，国际品牌经销商的盈利能力未必就比本土品牌经销商强，以湖南市场为例，2010年欧莱雅的代理商销售1个亿，自然堂的代理商销售5700万，前者得到的是可怜的物流费和日化渠道、垃圾百货店才有的大约7%点多的毛利，而后者的毛利达到30%，两者的差距何其大？区域品牌与经销商完全可能结成大小地头蛇的情与利战略联盟，共同对抗国际品牌的进攻。
掌控终端、构筑壁垒：渠道为王、终端为王的时代，谁掌控了渠道与终端谁就是老大。以终端为基础构建国际品牌的进入壁垒才是区域品牌克敌制胜的最有利武器。随着市场的发展、竞争的加剧，商业店铺和终端货架资源已经越来越稀缺，通过地利人和的优势占领有限的商业店铺、抢占终端最有利的陈列位置和面积，压缩国际品牌进入空间，使其只能蜷缩于边角店铺，与终端的进场谈判进展缓慢，即使进入在终端陈列上也处于不利位置。国际品牌进入后，在终端促销上对其进行坚决狙击。大品牌通常反应较慢，区域品牌可以利用这点在终端动作上随机应变、攻其软肋，只要国际品牌的销量半年内达不到预期，那就有了被清场的可能。
品牌、品牌、品牌：无论任何行业，最终的竞争必然还是要基于品牌，价格的竞争只是低级而短期的手段，而且价格战本身就是七伤拳：毙敌一千、自损八百，格兰仕在美的的攻击下江湖地位已江河日下，这就是品牌的魔力。而本土品牌尤其是区域品牌向来以价格战为安身立命之本，但一旦国际品牌开发出同等价位或略高价位的产品，区域品牌将完全陷入被动。耐克（中国）和阿迪达斯（中国）早在2010年就相继发布了其未来的5年规划，均表示将加大二、三级城市市场的新增店铺，并推出价位更贴近二、三级市场的产品，此消息一传出安踏、匹克们的股价便应声而跌。
在卫生巾行业有两个极端的品牌，河南的苏莱凭借低价策略在河南的县乡市场深耕，并取得了客观的成绩，但为了降低运营成本，其在河南市场的KA基本没进入。县乡市场是无法塑造品牌的，一旦护舒宝、苏菲这样的品牌开始开发低价产品进攻县乡市场，苏莱这样一个无品牌底蕴的品牌的价格优势不再明显，那它的结果只能是——死！而盘踞四川和重庆市场的自由点一开始便采取高定位策略，其产品价位与护舒宝、苏菲这样的国际品牌相当，这就保证了其利润空间，能够拿出更多的资源去树立品牌形象、打造品牌口碑。2008年自由点品牌代言人阿SA在成都四川大学体院馆举行消费者见面会圆满成功。前期经历了3个月的自由点路演宣传造势，吸引了57家媒体广泛报道。整个活动花费200万打造了一场不亚于演唱会的高规格的消费者见面会，此一役使自由点品牌在四川地区产生了巨大的影响。护舒宝、苏菲们在进军四川、重庆市场时面对自由点这样一个具有品牌高度和良好口碑的当地老大时就一筹莫展，于是试图对自由点进行收购，但自由点底气十足，正在谋划着布局全国。
深入县城、乡镇市场：县城、乡镇市场有着庞大的人口，并且随着经济的发展和收入水平的提高，他们的消费能力早已有了质的飞跃，红牛饮料2008年到2011年销售增加了27亿，其中接近18亿来自县乡市场。县城、乡镇市场目前除了快消品外，国际品牌介入的还比较少，基本还是本土品牌的天下，但在快消品行业已经有了宝洁、联合利华向县乡市场的小终端付陈列费、买排面的策略，不难想见，二三线市场早晚也会向一线市场一样饱和，同时随着县城、乡镇消费者收入的进一步提高，其必将成为又一个争夺的重点，进入门槛越来越高。红牛饮料2008年到2011年销售增加了27亿，其中接近18亿来自县乡市场。区域品牌在巩固城市市场的同时，必须要布局县乡市场。县乡市场尤其是乡镇市场目前还比较初级，区域品牌必须根据县乡市场特点采取针对性策略。
主推高性价比产品、形成口碑传播：乡镇市场消费者普遍还是比较看重产品性价比的，并且口碑传播是决定消费者购买的重要因素，主推高性价比产品容易给消费者比较正面的消费体验，从而形成口碑传播。
借助经销商网络、并助其深度分销：县乡市场终端高度分散，但当地的经销商手里会有很多客户资源，区域品牌在借助经销商网络资源的同时，还需要派遣业务人员协助经销商进行深度分销，进一步覆盖县乡终端。
做好终端客情、促其主推自己产品：县乡市场的终端基本还是以夫妻老婆店为主，这些朴素的店老板比较容易打交道并成为朋友。同时县乡市场终端的销售还是以店老板的推荐为主，因此做好终端客情、促其主推自己的产品将非常有效。
终端形象是最好的广告：在县乡这样还不太成熟的市场，诸如康帅傅这样的山寨品牌尚随处可见，而县乡消费者的品牌意识在逐渐提升，对品牌开始有了追求。电视、报刊、互联网、软文等传播手段在县乡市场都不太能施展开拳脚，而一个个醒目的门头将是最好的广告，一个乡镇的街道上相隔不远就有一个门头会给消费者留下深刻的印象，并且会产生这是一个大品牌的初步认知。由于县乡市场终端老板的市场意识还不强，因此做个门头基本只需要支付个制作费就可以，这是最廉价而有效的广告！
小恩小惠促销售：县乡消费者贪小便宜的心理还比较重，受到的促销战的洗礼还不多，因此对促销还比较敏感，赠送一些实用的礼品对促进消费是切实可行的方法。
挖掘最后一块处女地:村级市场由于过于分散，现在还没有引起国际品牌的足够重视，基本还是块处女地。由于我们农村的辽阔，一个乡镇方圆几十里是很正常的事，距离决定了距离乡镇的街道比较远的消费者购物或卖卖东西很不方便，于是几个村之间便会出现类似县镇街道的街道。而且随着城市化进程，这些年中国的行政区域划分进行了很大的调整，很多县乡进行了整合重组，现在的很多村原来就是乡镇，这些村的消费者仍然在原来的街道购物，跟乡镇市场没什么区别。区域品牌必须占领每一块可提供销量的市场，以夯实自己基地市场的基础，也只有如此在应对国际品牌的竞争时才更有底气和把握！
2.扩大革命根据地
区域品牌只在自己的根据地与国际品牌厮杀，战火只在自己家门口蔓延，这必然让自己处于被动地位，任何一个有抱负的区域品牌也不应该仅满足于做个地头蛇！在做强自己基地市场的同时，区域品牌就应该扩大自己的根据地，以基地市场为中心向外推进，做个诸如华东、西南这样一个更大区域的王者，以进一步提升其行业地位，并分得更大的蛋糕。从基地市场直接布局全国，由于区域品牌能力和资源的限制，往往并不可取。严格意义上讲，光明还是个华东区域品牌，其起家于上海，然后进军全国，由于资源分散，每个区域的表现都不如人意，郭本恒主张区域聚焦，在华东市场精耕细作后的结果是华东区域的销售比原来所谓的整个全国市场还高。
3.围魏救赵
国际品牌给人的感觉是挟资本和品牌优势所向披靡，但也不要过于高估他们，以为他们是永远不可战胜的，谁能想象曾经的黄色巨人柯达最终沦落到要申请破产保护？谁能料到两三年前还那样高高在上、一度占据全球30%多市场份额的诺基亚现在会如此狼狈？谁又敢想象原本偏距华南市场的王老吉现在早已超越了不可一世的可口可乐？市场是变化莫测的，任何一次行业的变迁、产品的创新都可能使整个行业重新洗牌、再排座次。任何企业的资源都是有限的，国际品牌也不例外，在其渠道下沉、战线拉长的同时，其资源也必定被分散，那么其后防必然相对空虚，区域品牌可乘虚而入。国际品牌的老巢无疑是一线市场，切入一线市场对区域品牌的形象提升以及后期对其他区域的市场拓展将起到强大的推动作用，现在许多渠道商在选择品牌时都会到一线市场进行考察，一线市场品牌的表现已经成了这些渠道商选择品牌的关键衡量标准！同时围魏救赵在一定时期内也可以使国际品牌无法全身心投入到渠道下沉中，从而缓解区域品牌在自己根据地的压力。
4.席卷全国
席卷全国，做个全国人民人尽皆知的品牌，恐怕是每个区域品牌老板心中都会有的想法。在巩固了自己的基地市场、扩大了根据地后，席卷全国也就成了自然而然的战略目标。
战略布局：席卷全国必须分清重点、明确次序，不可能一夜之间将自己的产品铺满全国各地，需要层层推进，确定自己的战略布局，先拿下沈阳、北京、上海、西安、成都、广州这些能够在各自区域市场能够起到标杆、示范与辐射作用的城市，围魏救赵也是在进行这一步的工作，带动周边省级市场的开拓；然后攻占各省会城市及大连、青岛、苏州、厦门、洛阳等具备辐射作用的省级副中心城市，为周边城市的迅速覆盖树立形象和样板。
样板市场的复制：区域品牌在运作基地市场的时候已在渠道、终端、推广、团队建设等方面积累了成功经验，以基地市场为样板对其成功经验总结提炼后就可形成一套可供复制的市场开发与管理模式，从而在开疆辟土过程中充分利用、复制样板市场的操作经验，少走弯路、降低摸索的成本。当然样板市场的复制切忌生搬硬套，因为每个区域市场的情况都可能不同，必须将样板市场的成功模式与当地市场的实际情况相结合，融会贯通。如王老吉由于南北市场对凉茶接受度的差异，就需要对北方市场做更多的消费者教育工作；北方市场更干燥，消费者相对南方需要更为滋润的化妆品；安徽市场皖北与皖南相比消费者品牌意识还比较薄弱，新品牌更容易进入等等。
结语：总体而言，中国还是个感性消费的市场，消费者比较迷信甚至崇拜品牌，于是才有了脑白金这样恶俗的品牌数年屹立不倒；于是才有了月入两千的消费者勒紧裤腰带也要拥有台苹果；于是才有了SK-II在经历了沸沸扬扬的重金属超标事件后仍然高高在上。区域品牌不论是在包围莫斯科还是扩展根据地抑或进军全国的过程中，必须将“品牌”二字铭记于心，只有打造了深入人心的品牌，才可能在与国际品牌的较量中将其击倒！

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