业务员上门拜访客户下订单，客户最关心的问题就是卖你的产品挣不挣钱。如何跟客户讲利润故事，拿更多订单？让原来下五箱的，现在下十箱；原来下十箱的，现在下二十箱......

业务员看似每天都在做重复的事情，但是很多细节是需要业务员去注意的，如何让客户知道我们是在为他的利益着想，跟业务员的沟通技巧是有很大关系的。

如何让业务员通过沟通，捆绑客户的核心利益实现增量，我总结了三个方面，希望能给各位粮油经销商老板一些启发。

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利用品牌优势打开销量

在拜访客户的时候，业务员首先要知道自家产品的优势。代理一线品牌的，就要告诉客户一线产品的优势在哪，要学会客户算笔账。

首先，一线品牌销量大，月总利润大，资金回报率高。以粮油为例，你卖杂牌，1桶油可以赚到15元，一箱赚60，一个月只能卖掉两箱，月利润就120块；但是你卖知名品牌，一桶就赚5块，一箱赚20，一个月能卖10箱，月利润200。

而且一线品牌周转次数也更高，资金回报率高。为什么二批商都喜欢卖一线畅销品？原因就是一线品牌周转快，能赚到更多钱。一线品牌，一个星期能卖四箱，一个月能周转四次；卖其他品牌的产品，一个星期卖一箱，周转非常慢，一个月才周转一次，还很容易导致产品滞销，造成更多的损失。

其次，一线品牌产品不怕压货，作为头部品牌，压货反而利润更大。因为头部品牌一般很少会降价，只会涨价，比如你这个进货没卖完，下个月可能就涨价，你反而赚得多。相反的，杂牌子出现压货，厂家往往也不负责任，最后滞销，还是亏损的。

这是代理一线品牌如何在终端利用品牌优势实现增量，对于非一线品牌，首先要做的同样是找优势，谈利润故事。

非一线品牌在动销和影响力上相对差一点，但是在价格和利润空间上更有优势。业务员好利润好这两个优势，让客户进更多货。

举个例子，一瓶知名品牌矿泉水能挣0.5元，但是我的矿泉水一瓶能挣2块，是它的4倍，通过放大数据，让客户看到巨大的利润空间进货。

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通过促销政策打开销量

很多客户觉得促销政策是理所当然的，然后在算利润的时候没把这些政策算进去。客户不重视，但业务员一定要重视这件事，在计算利润时促销也要算进去，告诉客户促销政策是送给他的纯利润。

还是以粮油为例，大豆买6赠1，一桶油60块，这60元对客户来说就是纯利润，每次进6箱货，一个月赠送4桶，就是240元。

很多终端老板没有算这个账，业务员一定要帮他算，甚至可以随身带个计算器。业务员要从老板关心的利润问题，打开销量，实现增量。

陈列奖励，进货奖励，割箱、专背、地堆费用等都是小店老板的净利润。这些政策业务员表述好了，都会有事半功倍的效果。业务员拜访时，可以跟小店老板这样说，老板我又来给你送钱，上季度的地推陈列的费用给你送过来，今年这些费用还有，卖我家的产品划算，有这么多净利润。

如果月销量达标5万元，可以支持在店里上促销员，帮你卖货，多卖货就多挣钱，还能帮你接货，整理陈列，营业员费用就省了。

还有特殊协议、达标返利，专卖协议返利，给老板带来的也都是多挣的利润。比如，跟终端小店签月度、季度返利协议，一个月卖500元的货，多少返利。通过跟客户签订协议，多给他钱，促使客户卖更多你的货。

给费用时，业务员也要跟老板算这笔账，哪怕只是一个小客户，也要给客户做一下生意回顾。比如第一季度你进多少货，利润多少，陈列费、地推费、进货费割箱费用拿了多少，加起来利润是多少，是不是比卖竞品挣钱。

同样，在推广新品时也要跟终端老板讲利润故事，新品本身利润就很高，新品推广有更多的奖励费用，这些都是小店的纯利润，老板可能没意识，业务员一定要告诉他。

这是在利润上让客户看到产品的优势，还可以通过场外活动来吸引客户。公司可以支持你店庆等特殊节日做场外活动，给你带来人气，带动你店里整体销售和利润。

销量大了，钱挣钱肯定多了，公司还能开订货会，还有抽奖旅游奖励，力度非常大。订货会抽奖力度要大，能引起轰动，让更多人知道。

举个例子，某商贸公司开订货会，特等奖是一辆小轿车，力度够大，在当地经销行业引起不小轰动。但是订货会预付款收了1800万。政策有了，活动有了，客户就会感觉订货少了，拿到的优惠力度就会小很多。

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靠优质服务和管理打开销量

很多终端小店最担心的问题就是，进货之后，市场管理和服务能不能跟上。

首先在市场管理上上，经销商要打消客户的顾虑。因为大店和小店在进货上有差异，大店的价格可能便宜些，很多小店担心消费者都被大店吸引走。针对这种情况，可以在品项和规格上做差异化，大店和小店买的规格不同。

比如粮油，超市限定规格3.35L价格38.9元，小店限定规格4L价格39.9元，给客户对比一下，其实小店这个规格还划算一些，同时还避免了小店和大店的直接竞争。

价格管理也是很重要的部分，一旦市场上出现窜货，价格乱了，客户赚不到钱，就不会再进你的货。因此，在价格管控上，一定要用铁腕手段。谁乱价就停货，保证每个客户的利益。

市场窜货一般是因为二批商造成失误，如果手上二批商比较少或者没有，价格体系基本是稳定的。真正的价格体系管理是建立在渠道精耕细作上，直接做终端客户，减少中间的二批商，渠道扁平化，直接下沉到乡镇，甚至村里。

这里还要特别注意一个问题，在乡镇市场大客户比较集中，竞争是避免不了的。针对这个问题，可以采用独家代理制。

比如一个镇上有五家大客户，畅销品大家都可以卖，非畅销品让五家大客户各自代理一个品，做独家代理。特别是在消费者认知不高的品类，这个方法可以大大降低同区域的相互竞争。

这是从市场管理的角度分析，下面从服务的角度让客户进更多货。经销商要根据小店卖货数据，主动帮其调整产品结构。比如，该小店高端产品销量好，就增加高端产品的比例，利润高的产品买的多，小店老板挣得也多。

给终端老板提供市场行情，这个服务很多经销商都知道，但是做到的很少。对小店老板来说，这项服务反而更有价值。

很多小店老板接触的信息有限，对门店的经营管理更是不懂，经销商如果能通过服务，让小店产生更多的效益，小店不仅下单会更多，其粘性也会更强。

写到最后：

经销商能否实现增量，取决于客户能否多卖货。这个前提就是，客户卖你的货要能赚钱，经销商要做的就是告诉客户卖你的货能赚钱。通过你的品牌优势、促销政策、服务管理让客户明白，卖你的货确实赚钱，这个过程完成好，自然就能深度捆绑客户，实现增量。