中小经销商如何实现自我提升？

　　安徽省和县的经销商老马是个思维敏捷，精明能干的生意人。自16岁下海以来，靠着坚韧不拔的毅力，以适销对路的小包装食用油起家，历经数十年打拼，至今已是和县响当当的人物，名传数百里。早期贫苦的生活经历让老马养成了勤劳的习惯，凡事必躬身而为，亲自指导。因此，生意倒也蒸蒸日上，越做越大。随着年龄的增长，精力大不如前，老马开始有意无意的让儿子小马参与公司的运营管理。三个月后，小马对公司的运营流程基本熟悉。老马索性把经营权交给了小马，自己则退居幕后享福去了。可一年后，公司的经营效益大幅下滑，员工也出现抱怨和不满，工作积极性差，还有的业务员绕过小马找老马解决问题……为此，在以后的经营事务中，老马间接也进行了参与；有一次对某经销商窜货的处理因意见不合，两父子关系弄得很僵，下级员工更不知道听谁的，公司开始陷入混乱。本想享几日清福的老马反惹一身麻烦，很是苦恼。　　 

　　【案例分析】 

　　目前，国内很多中小经销商与老马的境遇很相似。靠着粗放式的管理，单一的经营模式起家，成为某个经济发展的“弄潮儿”。可企业发展到一定的程度后，这种企业文化便会阻碍企业进一步发展，反而成为企业发展的绊脚石。 

　　那么，其背后存在的原因主要有哪些呢？ 

　　一、独裁式的企业文化。所谓企业文化，简单的说是指企业经营过程中在全体员工普遍认可和共同遵循的价值观和行为规范的总称。合理的、科学的企业文化有益于企业健康长远发展。案例中，老马事事躬身而为，过度参与企业经营事务，或许在创业之初是有帮助的。可到了快速发展的成长阶段的时候，这种独裁式的企业文化便成为企业进一步发展的瓶颈。 

　　二、粗放式管理模式。老马作为企业的经营负责人，对下属工作过分参与指导，不仅会导致下属积极性差，依赖性强，而且也会损害员工的感性，忠诚度差。这种单打独斗式的管理模式是不利于企业长久发展的。 

　　三、放权与信任度。在经济发展改革期发展起来的经销商和在经济繁荣期成长起来的子女在思想上会有很大的差异。在企业经营权的磨合期中，成功交接的毕竟是少数。老一辈对后一辈的不信任很容易造成公司管理上的混乱。　　 

　　【案例点评】 

　　当然了，对于中小经销商来说，由于企业的规模小、实力弱小、管理水平低，生存才是关键。但为了企业能够健康长久的发展，全力打造一个健康、合理、科学的企业文化才是至关重要的。它好比是航船的风帆，是企业持续发展的源动力。　　　　 

　　【情景案例二】 

　　霸州市位于冀中平原东部，处京、津、保三角地带，辖7镇5乡1区，属环京津、环渤海城市群。经济发达，人口密集。曾老板作为该市的酒水经销商，正所谓占尽天时地利。曾老板是个极有魄力的人物，商业头脑敏锐，手腕老成，于90年代初专销老字号XX特曲起家，接着经济发展的繁荣期，不过三五年便把该品牌做得风生水起，销量也年年增长，连续三年被厂家评为“优秀经销商”，成为厂家重点扶持的对象之一，曾老板自然也赚得盘满体钵。然而到了2002年后，酒水行业竞争激烈，利润空间严重缩水。曾老板为了转移风险，接着雄厚的原始资本积累和强大的销售网络，经营范围开始拓展到休闲食品类、面食类、粮油类行业，在曾老板的努力下，生意也慢慢的好了起来，尝到甜头的曾老板决定继续扩大经营范围，经营范围扩大到生活用品行业。受2008年金融危机的影响，经济发展进入调整期，曾老板的事业受到冲击，为回笼资金，曾老板不惜壮士断腕，弃军保帅，毅然砍掉了自己不熟悉的生活用品行业、休闲食品行业等。转了一个圈后，曾老板又回到了原点。　　 

　　【案例分析】 

　　这便是国内大多数中小经销商所经历的怪圈。大多数经销商所面临的问题是先做大还是先做强的问题。这个问题实际上涉及到了经营战略方面的内容。 

　　一、盲目扩张，缺乏长远规划。广大中小经销商发展到一定程度后，迫于外部坏境的变化或竞争的需要，扩张便成为了一条生存发展的捷径。往往这种扩张具有较大的盲目性和投机性。因盲目扩张而导致资金周转困难最后破产的比比皆是。所以，中小经销商最好是根据企业自身发展的规律做一个长期的规划。 

　　二、先做大还是先做强概念理解不透。中小经销商盲目扩张往往是对线做大还是先做强这个概念理解得比较模糊。企业要生存和发展，做强是结果，做大是过程。中小经销商要做大做强不仅需要有先进的经营理念、科学的经营战略、优秀的团队、完善的企业制度和内部监控管理体系。因此，做大做强是一个长期的过程，切忌浮躁而盲目扩张。 

　　三、管理落后，难以驾奴。最主要的原因是由于经营者自身的管理水平有限，缺乏专业的管理人才，导致经营者力不从心，难以驾奴。而且，加大经营范围，扩大经营风险，资金分散，也是不利于企业发展的。　　 

　　【案例点评】 

　　实力弱小的经销商，通过扩张寻求生存和发展的道路不仅成本低，见效快。深受广大中小经销商朋友的喜爱和追捧。在此，笔者建议，面对扩张发展的企业要量力而为，最好是有个规划。

　　【情景案例三】 

　　“王总，您看能否通融一下，跟上级领导好好谈谈？”老吴的声音有些颤抖，虽然成功的机率很小，不过还是尽力争取。 

　　“老吴啊，上级的语气很强烈啊，我也没有办法，你就按我们说的去做吧，你不做还有很多人等着做呢。”王总说完，挂掉了电话。剩下在一旁发呆的老吴。 

　　“真没良心”。老吴暗骂了一声。 

　　老吴是个明白人，厂家这次明显就是卸磨杀驴。自接管K啤三年来，老吴每日早出晚归，任劳任怨的坚持每天下市场，拜访客户，维护客情，可算是兢兢业业，鞠躬尽瘁。在老吴--的努力下，K啤也由名不见经传的杂牌啤酒做成了当地人尽知的名牌啤酒之一。而这次王总却打着“深度分销，渠道扁平化”的手段公然的分割自己的市场，说什么也咽不下这口气，可对于厂家下山摘桃子的做法却无可奈何。 

　　气归气，静下心后老吴决定先弄清事情的缘由再做打算。后来了解到，由于新到任的王总为尽快做出成绩而打算采取深度分销，渠道扁平化的模式操作市场，因同省的大户老张的极力反对尚在犹豫当中。弄清原因后，老吴决定采取以退为进的策略。先是对王总的决策表示坚决拥护，然后用大量的事实和数据说明采取深度分销的不利，最后表示将全力开发市场，保证下一年度销量增长率达20%以上。在老吴强大的攻势下，王总表示妥协，同意了老吴的建议。就这样，在友好的氛围下化解了危机。　　 

　　【案例分析】 

　　该案例中表面上是厂家和经销商之间的博弈，实际上是双方对渠道控制权的争夺。在经济快速发展的过程中，渠道变革不可避免，那么，厂家实行渠道扁平化的主要原因及对策如何？ 

　　一、上游生产商竞争激烈，利润大幅缩水，不得已而削减经销商的数量，以此降低运营成本，提高利润。 

　　二、大型零售终端的崛起及扩张为为实现利润最大化直接绕过经销商找厂商进货，经销商被“架空”。 

　　三、经销商自身管理落后，经营手段单一，不能跟上厂商的步伐。 

　　四、经销商思想落后，固步自封，发展到一定程度后便与厂商公然对立，厂商为摆脱要挟而“痛下杀手”。 

　　那么，实力弱小的中小经销商该如何应对厂商扁平化政策？ 

　　1、顺应渠道发展的潮流，以平和心态去面对。市场是无情的，你不发展别人发展，与其做无谓的反抗，倒不如争取更多的时间实施自身变革，以最快的速度适应市场的需求。 

　　2、重新定位。变色龙之所以能够在自然界安全生存，很重要的原因是它自身能根据外界环境的变化快速做出反应。作为中小经销商更要像变色龙一样，快速调整位置，对自身的角色重新定位，以便能更快的适应外部环境的变化。 

　　3、做专销商。中小经销商要面对自身实力及优势要有个清醒的认识。比如有的经销商KA客情比较好，可以做KA专供；有的物流配送实力比较强，可以申请做厂商的物流配送商。 

　　4、转型。在现代经济发展过程中，终端对厂商的重要性是不言而喻的。中小经销商可以根据自身的资金实力、经商经验、人脉关系等转型做终端商。 

　　【案例点评】 

　　诚然，在经济发展竞争日益激烈的今天，渠道变革潮流不可避免。中小经销商要认清形势，及时与厂家沟通，赢得自身改革的时间，找到一条适合自己发展的道路，以适应渠道改革的需要。　　 

　　【情景案例四】 

　　某日，接到经营休闲小食品经销商老徐的电话。以下为我们谈话的内容。 

　　老徐：喂，小李啊，现在有时间方便接听电话吗？有个问题像跟你交流一下。 

　　小李：嗯，可以。什么事你说。 

　　老徐：是这样的。最近我公司的员工情绪很低，工作积极性差。因为有个叫黎强（化名）的员工带着客户跳槽到了竞争对手那边。我不仅损失很大，而且工作也陷入被动之中。我就是想问你有没有什么办法可以避免类似的事？ 

　　小李：哦，那你们业务员工作的区域是如何划分的？ 

　　老徐：我们公司的工作区域划分比较简单，就是按地区划分的。每个地区都有单独的业务员负责管理和开发，客户的管理和客情维护都是由业务员完成的。 

　　小李：那你们对销售人员管理中指定的销售政策是什么？ 

　　老徐：只要销售人员在一定期限内拿到一定额度的订单，完成每个月指定的销售指标，每个月就能拿到底薪和比较高的提成，另外每个季度还有其他的奖金。 

　　小李：那么你们有没有对业务员进行相关培训？ 

　　老徐：之前是有过几次。不过我们对这些活动缺乏管理，不是太重视，销售人员参加的人数比较少，后来每年一次的培训也取消了。 

　　小李：…………　　　 

　　【案例分析】 

　　老徐是我09年在糖酒招商会上认识的一位经销商，人很爽快。日常联系比较少，这次我想他的确是遇到麻烦了。实际上，老徐遇到的情况主要是组织模式、销售人员管理、绩效考核、人员激励、组织培训方面的内容。老徐遇到的问题主要是： 

　　一、放羊式管理。这种管理模式是目前广大中小经销商普遍采用的。虽然该管理拥有区域划分权责分明的优势，但公司缺乏对客户的交流与控制，很容易造成销售人员带走客户而给企业带来较大的损失。在此，笔者建议加强对客户的管理，比如采用表格管理，收集客户档案，适时与客户沟通交流等方法对客户进行掌控。 

　　二、绩效考核单一化。这实际上是一种急功近利的做法，忽视了企业长期发展的利益。如果单纯以销售量作为考核标准，销售人员为了销量不顾市场需求强迫压货，进而透支市场，是不利于企业长远发展的。在此，中小经销商可以对考核方式和内容进行改革，如考核内容可以为销售目标完成率、铺货覆盖率、客户回款率、客户增长率等等，从而调动销售人员的积极性。 

　　三、培训机制尚未健全。主要是对销售人员的培训不重视，参加培训可以扩大销售人员对产品认识，提高销售效率，增加对企业文化的归属感。培训内容主要有：相关产品知识的培训、销售技巧的培训、销售人员的时间管理培训等。老徐应端正自身态度，提高销售人员对培训的认识，激起业务员学习的热情。 

　　四、团队管理与组织结构。当前老徐应该加强团队的内部管理，调整好组织的结构，落实团队培育及管理理念。最好是营造销售人员之间的竞争氛围，将培训效果与绩效考核相结合，提高工作效率。　　 

　　【案例点评】 

　　人才是企业最宝贵的财富。打造优秀的销售团队队伍关键在于对团队的管理。科学的管理、有效的激励措施、系统的培训有助与销售人员的积极性和忠诚度，也是企业发展不可忽视的重要内容。 

　　总之，在社会竞争日益激烈的今天，中小经销商应摒弃落后的经营理念。不妨从企业文化、经营战略、销售管理、销售团队的管理及建设等四个方面入手，全力打造自身的优势，顺应经济发展的需求，选择适合自身发展的道路，以适应当前经济发展的需求。