选择新产品，难在哪里？

误区一：先生产，后定位，跟着领导感觉走

这种误区的新产品以“生产为导向”，而非以“市场和消费需求”为导向。在操作中，决策者以“主观臆断代替市场和消费者需求”，还自以为是市场导向。

由于是领导提意的新品开发方向，生产上也可以实现，这样往往会弱化市场调研工作，忽视市场消费需求。在产品出来后，通常还会搞一些根本不客观的“人情调研”，如送政府领导、亲朋好友免费品尝等等，中国人讲究和谐，吃了人家的，得拣好听的说，其结果可想而知，赞许声一片！

很多企业往往先有一个决策者关于新产品的构思定位，然后再去论证这种新产品的市场前景，更有甚者决策者拍脑袋先把产品生产出来，再考虑满足哪部分消费者，完全代替消费者思考，这种不以“市场为导向”，而是以“生产为导向”进行产品开发；不以“消费需求为导向”，而是以“领导指示为导向”的新产品开发，风险不言而喻。

成功的食品企业，都非常重视产品开发，比如双汇。抛开行业“瘦肉精”事件，双汇之所以成功，与其重视新产品开发密不可分。据了解，双汇新产品研发部有近百人，每年每人都有新品开发指标。双汇不允许产品开发人员坐在办公室空想，而是要花几个月时间“泡”在市场中，从两个方面去找方向：一是看老百姓的餐桌上、生活中、酒楼里都吃什么；二是市场中有哪些新鲜产品销路不错，很受消费者欢迎。这两条研发方向，大大提高了双汇新产品的市场接受度，保证了双汇销售规模的持续增长。

误区二：谁走俏，我跟谁，跟着成功风向走

必须承认，跟进成功产品是新品开发的捷径，本身无可厚非，但如果作为企业新品开发的惯常机制，就不可取了。毕竟，每个企业都应该有自己的战略定位，通过一个或几个产品，打造自己在某一领域或细分领域的核心优势，把根扎深，才能在未来拥有竞争的资本和实力。

产品跟进，只能作为短期战术手段，不应作为发展方向。国内许多企业在新产品开发时只重视短期效益，看到市场上什么好买就赶紧模仿跟进，要知道跟在别人屁股后面跑，总是滞后的，你只是“绿叶”，是“山寨”，是在证明“第一”很成功，很难得到消费者的认可。这样做的结果是产品开发盲目被动，永远也不能掌握市场的主动权；新产品开发没有系统性、持续性，长期以往将造成产品结构混乱，战略方向不清，无法形成优势积累。

当然，除非你是康师傅、是娃哈哈、是中粮，否则不要把“跟随策略”当作惯常机制。即便是跟进，也要差异化跟随，要有所创新。

加多宝王老吉成功了，跟随着来了！先不说资历老的黄振龙凉茶、邓老凉茶、徐其修凉茶都推出了铁罐装，分享蛋糕做大的果实。一些后来者纷纷跟进，福建达利食品集团推出和其正凉茶，潘高寿药业股份推出潘高寿凉茶，白云山药业推出白云山凉茶，瑞年国际推出顺牌凉茶……2008年春季糖酒会上，大小几十个厂家的凉茶新品粉墨登场，除了和其正打出大瓶装差异算是成功跟随，最终绝大多数产品成了王老吉的陪衬品，或无声无息，或苟延残喘。

误区三：只做最好，品质过硬变成“品质过剩”

新企业往往容易步入这个误区。由于企业新组建，企业未来的战略规划、前景蓝图和前期工作多由老板主导，但大多数企业老板擅长战略规划型思维，缺乏营销战术思维，在新产品开发上，很容易走进“品质是企业的生命”的误区，放大高品质的战略意义，导致成本过高，品质过剩。

本以为高品质能赢得竞争优势，结果适得其反。品质没有很好的结合市场竞争需要、消费者需求等因素，造成新产品进入市场时，成本过高，缺乏竞争力，渠道难接受，消费者也不买账。

湖北的一家水产企业，立志要做成淡水鱼精深加工的老大。产品如其人，主打新产品鱼丸真是做到了“真材实料”，主料鱼糜含量非常高，辅料淀粉添加非常少，自然成本比一般的厂家高出两倍。产品一上市，流通渠道经销商反馈：产品品质是不错，但是没有必要，这么高的价格，流通根本走不动；商超渠道经销商反馈：可以做商超，也可以卖得比品牌鱼丸贵，但你要有市场推广支持，另外，你的利润空间根本不够，没钱赚也不行。

这就是典型的“重品质”而忽略了市场竞争力，渠道不愿卖，消费者不愿买。

误区四：卖给所有人，重共性，轻差异

企业开发新产品有“两怕”，一是怕定位窄了，人群小了，销售上不了量；二是怕新产品定宽了，看似老少皆宜、男女通吃，人人都能买，可能因为没有特色,哪类人群也抓不住。这是两个极端，很多企业正为这种事纠结苦恼。最终，往往占上风的还是“不能把市场定窄了”。

国内许多企业在新产品开发时过于偏重产品的普适性，过分追求市场份额和销售量，开发一个新品就希望其适应尽可能大的销售对象范围；只重视消费者显在需求，而不是研究不同目标消费群的潜在需求，进行目标市场细分，寻找新的市场机会。结果造成许多企业新产品开发一窝蜂的现象，大家的产品都集中在有限的几个目标消费群体，产品同质化严重，差异化不明显，陷入恶性竞争。

宽和窄是相对的概念，在营销上“小定位”更容易成就“大市场”。放在中国13亿人的市场中，每个细分市场的容量都不能小觑，所以不要怕定窄了上量难，先定位精准，抓住细分的核心目标消费者，让他们先消费起来，市场就被做活了。

就像蒙牛推高端奶新品“特仑苏”，利乐包装，4.5元/包，比一般牛奶要贵两到三倍。一开始是针对中心城市中产阶层家庭消费的定位，很成功，很多中高收入家庭成箱买回家全家人饮用。正是因为这群人形成的消费热潮，带动了给中产家庭送礼的消费市场，现在更不得了，全国从中心城市到地市级城市，甚至到乡镇市场，蒙牛“特仑苏”成为中国人“走亲访友”的常用礼品。

看似针对少数人定位的新产品，“特仑苏”最高峰销售达到30个亿。这说明很多新产品成功，必须有一部分人“先动起来”，才有可能产生“带入式消费”，才能真正把量做大。一开始就想抓大，可能什么也抓不住。

误区五：创新走极端，只有“蓝”没有“海”

创新才有蓝海，但为创新而创新，容易走火入魔，陷入一个无人的“蓝海”。“红海”也好，“蓝海”也罢，首先是“海”，是市场，是消费者，是有海量需求的地方，红与蓝，只是竞争的激烈程度的区别。如果只有“蓝”没有“海”，只有创新没有需求，那就是“死海”！

创新，不能忽视消费者的品类认知。健力宝在2003年重磅推出“第五季”系列饮料新产品，最终以失败定论，也把健力宝也带入了虚无的“第五季”。为什么？原因很多，但有一点可以肯定：消费者不知道“第五季”到底是什么东西，代表了哪个品类。我想喝绿茶、他想喝可乐、他们想喝咖啡、大家都想喝矿泉水，消费者心智里是有品类格的，只有明确品类，才能与消费者有效沟通。每一个品牌的背后，一定代表一个品类，否则就是“第五季”，不到底是哪季。

创新，不能忽视消费者的消费习惯。娃哈哈的非常咖啡可乐，是一个为了创新而创新的失败产品，与其说是定位错乱，不如说是这种产品根本没有消费习惯。可乐和咖啡都是洋人的饮料，中国人根本就没有这种消费习惯。没有消费习惯的东西，要去快速培养，那就得玩“烧钱游戏”，风险肯定小不了。再者，中国人普遍接受咖啡和可乐至少花了一代人的时间，为什么？难喝！不合中国人的口味。现在，把这两个洋饮料兑一块儿，会是什么“怪味”？从创新上讲，绝对大胆，但作为消费者想想，有喝的欲望吗！

搞清上新产品的战略目的

新产品决策，不是一桩生意，而是企业应对内外部变化而进行的一项战略决策。所以，一个新产品上还是不上，必须首先明确这项决策的战略目的。正确的新产品决策应该基于以下五种主要目的：

（1）不断培育企业新的利润增长点。当原有产品出现停滞甚至衰退迹象，不能再为企业创造更多、更高的利润率时，企业往往会积极地进行新产品营销。如“农夫乐园”的推广，就缘于养生堂企业发现，矿泉水已经成为微利产品，企业必须靠新产品来创造利润。

（2）不断扩大自己的市场占有率以确保领先地位。中国移动曾经长期自满于自己的“全球通”业务，可当联通也开始进入市场抢食时，中国移动开始以一连串的动作相继推出“神州行”、“动感地带”和更细分的“校园卡”业务。 

（3）不断丰富自己的品牌魅力以创造更高绩效的回报。品牌需要不断更新才能永葆青春。没有新产品，品牌就会趋于老化。南方推出的杯装黑芝麻糊、可口可乐推出的美汁源果粒橙等都是基于这种目的。 

（4）改变行业竞争格局，摆脱竞争对手。行业中的领先企业往往已经形成对市场的割据，攫取了最丰厚的利润。新加入者或行业落后者要塑造自己的强势竞争地位，往往通过新产品的成功来实现。当TCL进入手机行业后，它发现自己在摩托罗拉、诺基亚面前几乎没有话语权，于是它创造了“宝石手机”这一独到的新产品来完成自己的进入，并取得了巨大成功。 

（5）企业发展战略改变时，选择推出新产品。中国企业也许是世界上最喜欢多元化战略的企业。战略决定产品路线，当华龙要立志成为中国方便食品领头羊时，它改变了以往偏重农村市场的方针，推出全新 “今麦郎”弹面，完成市场布局，并形成对康师傅和统一的致命威胁。

变是唯一的不变。即使像可口可乐这样上百年不曾更改自己主打产品的企业，也不敢对消费者的变化掉以轻心，而是通过改变包装、更新LOGO、提升精神内涵来吸引新生代消费者，同时也不断推出具有健康概念的新产品。

主打新产品的选择标准

符合战略方向，体现企业核心优势

产品是企业实现战略目标的工具。新产品推出，往往肩负着战略任务。除了为企业谋求新的利润增长点，一定要为提升品牌，巩固和加强企业战略优势服务。

有所为，有所不为。不能随心所欲，或是什么都想干，只有为企业战略服务的新产品，才能为企业战略优势加分，成功的机率才更高！

2011年初，南方食品聘请巨星王力宏代言，推出了年轻化、便利化的“南方黑芝麻糊”爱心杯和“南方黑芝麻露”两个新产品，并史无前例的大力度推广，不仅是为了解决“品牌老化”、发展缓慢的问题，更是为巩固“南方黑芝麻糊”第一品牌地位，抢做“中国黑芝麻产业老大”的战略优势而推出的战略性新产品。

当年，低端方便面的老大华龙集团打造今麦郎“弹面”，也是基于康师傅“下乡打秋风”，华龙必须“进城抢粮草”的战略需要，而推出的新品牌、新产品。当年，今麦郎“弹面”作为新产品，有明确的战略使命和任务，那就是定位中高端城市市场，抢康师傅的城市市场份额，今麦郎“弹面”是华龙“进城新战略”的战略主力品牌和产品。

符合消费趋势，拥有较好消费习惯

现在消费趋势是从“吃饱”到“吃健康”，从“好吃”到“放心吃”。这是中国经济高速发展带来的老百姓消费观念的转变，也是中国当下日益恶化的食品安全环境影响下的消费大势。

所以，食品要低糖、低盐、低脂、低油，最好是能代表一种生态自然的回归，纯天然的，传统的，杂粮的，无添加的，代表了这个趋势就代表了未来。

德青源鸡蛋在北京卖得很火，比普通鸡贵两倍还供不应求，为什么？因为她是“生态鸡蛋的品牌代表”，她能提供“喝山泉水吃绿色玉米”的鸡下的优质鸡蛋；鲁花花生油也很贵，但她每年能卖60个亿，为什么？因为她不是一瓶普通的花生油，她是“关爱心脑健康的花生油品牌”，她能提供“5S物理压榨、不含胆固醇”的最好的花生油”。

另外，新产品还有一点需要重点考虑，消费习惯和群众基础的问题。新产品不可太过创新，一定要考虑消费的价值认知和消费习惯，要不然容易陷入“叫好不叫座”的尴尬局面。

娃哈哈的“啤儿茶爽”就是一个典型，消费者不知其到底是茶还是啤酒，没有消费习惯，硬生生的教育，不仅要花费大批银两，还要冒很大风险，除了娃哈哈，谁也不敢轻易去尝试。

相反，“九龙斋”酸梅汤越做越好，为什么？因为中国人从小就有喝自制酸梅汤的良好习惯，属于中国传统饮食文化，有深厚的群众基础，当然容易成功。中国传统饮食还有很多，比如红枣羹、绿豆汤、酸梨汁、豆浆、玉米汁等等。

农夫山泉的“水溶C100”为什么一上市就被年轻人接受，搞得娃哈哈眼谗，跟进了一个“Ｈello C”。一个是维Ｃ的“健康与漂亮”被教育成熟，更重要的是有小资情调的美女，有用柠檬泡水喝的成熟的消费习惯，所以有农夫山泉的“柠檬从来不是用来吃的”一下击中了小资美女们的心。

符合差异化条件，产品力过硬

营销的本质是差异化竞争。新产品开发就应该“人无我有、人有我优”。产品没有特点，体现不出特色，结果是必然同质化，大家都一样，没什么可比，只能拼价格，这样很容易形成恶性竞争。

福来策划的“仲景香菇酱”，一诞生就具备其他佐餐食品不具备的特点，完全是用香菇做的，一粒一粒的香菇，看得见嚼着香，比一般的老干妈、饭扫光等佐餐酱菜更营养，也更健康，真材实料看得见，所以一上市就显示出较强的市场竞争力，一个河南省，第一年运作销售就达到6000万。

农夫山泉“天然水”也是典型的产品差异化例子，在大家都在做纯净水和矿泉水时，农夫山泉推出了“天然水”，并打出了“我们不生产水，我们只做大自然的搬运工”的诉求，来体现纯天然的矿物质水的优势。

当然，产品需要差异化，更需要产品力来支撑。对于食品和饮品，特别是小食品和休闲食品，第一产品力就是要好吃，就像仲景香菇酱，绝对是一口不过隐，吃了还想吃！口味好是食品的第一生命力。差异化不明显，有时还可以通过策划来挖掘和包装，口味这一关过不了，一切都白扯！

符合有品类无品牌原则，易于抢占老大地位

所谓有品类无品牌，就是消费认知和消费习惯很成熟，但却缺乏领导品牌，尤其是我们厨房餐桌上的食品和调味品。

柴米油盐酱醋茶、牛羊鸡鸭鱼肉蛋中，大米有了金龙鱼、福临门、五常等品牌；食用油有了鲁花、金龙鱼、福临门；猪肉有了双汇、金锣、雨润；酱油有了海天、加加、李锦记；调味品有了太太乐、王守义、豪吉；鸡蛋有了德青源、咯咯哒……但是这些只是少数。更多的品类没有全国性领导品牌。

如：山西老陈醋、米醋、料酒、剁椒酱、豆瓣酱、火锅底料、胡椒粉、蒸菜粉、淀粉、牛肉、鸡肉、羊肉、鸭肉、鸡蛋、粉条、面粉、各种果蔬等等，都没有全国性领导品牌，这些都是新产品的方向。

十年前，都没有品牌，大家都是新产品。看看今天，海天酱油年销售额70亿，鲁花花生油从2000年的1亿元上升到了目前的58亿元，太太乐鸡精年销售16个亿，8万吨，名列全球第一，德青源鸡蛋短短几年时间，从50万发展到5个亿……

综上所述，95%的新产品不成功，关键是战略和策划的不清和滞后，缺乏从企业战略方向、消费需求、产品差异、市场机会等方向甄选新产品的标准，导致新产品开发进入误区。不过，这只是新产品成功的第一步，下一步更重要，那便是价值谋划。