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新惠普鏖战IBM戴尔 双品牌战略重塑品牌形象

    轰天并购案一周年后,新惠普逐渐渡过了磨合期的阵痛,以崭新的姿态回到了中国市场。6月18日,惠普集团发布台式电脑、笔记本电脑、工作站和掌上电脑等4条产品线11个系列的新产品。按捺已久的惠普重新爆发出活力,并开始全力抢攻市场。
双品牌战略
巨型合并案曾经受到了包括惠普创始人休莱特家族在内的很多人的抨击,然而事实证明,惠普女CEO菲奥莉娜的决定并没有错。资源整合后的惠普吸收了康柏公司在PC领域的经验,在品牌经营和产品销售方面表现得更加灵活。
在收购康柏品牌10个月之后,新惠普品牌的内涵已经可以部分包容康柏。无论是从品牌管理还是从市场营销看,最后统一为新惠普品牌是惠普和康柏两大品牌的宿命。但是从短期利益的角度看,维持双品牌战略似乎是新惠普惟一的也是最佳的解决方案——只有在长期的品牌磨合中,才能引导消费者逐渐从康柏转向品牌合并后的新惠普。
经过惠普中国信息产品集团相关人士证实,从2002年开始执行的惠普、康柏双品牌合并计划正有条不紊地展开。企业产品系列以惠普品牌为主,康柏和部分惠普的英特尔服务器得到保留,惠普本身的安腾服务器将采取部分的康柏技术,Unix服务器和工作站也以惠普品牌为主。存储产品方面,内部人士认为两家的“互补性高于竞争性”。
面向个人消费的产品线以康柏品牌为主,商用PC、商用笔记本和PDA康柏的市场占有率都有相当大的优势,例如,在国内商用笔记本电脑市场上,康柏品牌的产品销售是惠普同类产品的3倍之多。惠普的高端产品和擅长领域分别会在消费类PC和打印机解决方案上给予康柏更多的支持。
业内人士指出,在中国市场,惠普的双品牌战略有两种表现方式。第一是双品牌联合冠名,第二是品牌单独冠名,但两大品牌的同类商品交替出现。“品牌交替战略在内部竞争协调上比较麻烦,但是它能扩大市场占有率,非常适合中国这样成长的市场。”
品牌合并之后,惠普的业绩持续上升。业界预计,惠普将提前一年,即在2003财年完成30亿美元的成本节约目标。惠普刚刚发布的2003年第二季度财报又显示,公司的营业额为180亿美元,净收入为6.59亿美元,超出市场预期。“惠普中国在合并中的表现又超出了总部对市场的预期。”乐观的新惠普对品牌合并的结果比较满意。
   重塑品牌形象
“惠普将以实力继续证明,IT生活加上惠普,一切皆有可能。”如果有人细心留意惠普最近突击投放的大量电视广告,就会觉察到惠普重回市场前列的决心。惠普的新一轮全球广告攻势总预算达到了创记录的4亿美元,覆盖范围将包括北美、欧洲、亚洲和拉丁美洲,遍及电视媒体、平面媒体、网络及户外媒体。
规模宏大的广告攻势是惠普与康柏合并后的第一次,也是惠普历史上最大规模的一次广告投放。广告主题“Everything is possible.(一切皆有可能)”、“惠普科技,成就梦想”都在向世人强调,新惠普已顺利渡过整合期。“我们回来了!”在激情四射的演讲中女CEO握紧了拳头。
“人们都曾经认为他们的梦想是不可能实现的。而事实是,借助惠普科技,他们的梦想都一一实现了。今天,惠普科技拥有10亿用户,如果将所有惠普用户组成一个城市,它相当于2100个拉斯维加斯;如果将他们组成一个国家,它将是世界上第三大国家。”菲奥莉娜说。
惠普在中国大陆市场发动的广告攻势,重点以电视媒体切入。“中央电视台及八大重点城市的地方台,今晚开始以后无论是新闻节目时间,还是黄金档的电视剧时间,都有可能看到惠普的全新广告。”惠普中国公司的人士告诉记者。
另外在平面媒体的选择上,惠普从全国数以千计的报刊中,精心选择了二十多家大众媒体及IT专业媒体,不惜重金在媒体上预定了广告版位。在合并案完成一周年之际,低调的惠普突然发动广告大战搅动了中国IT市场一池春水。
惠普如何华尔街进行金融服务,如何帮助梦工厂创造动画电影,如何协助亚马逊在线零售;如何帮助宝马F1车队、帮助联邦速递、帮助芬兰的鸟类保护……巨大的广告浪潮背后,惠普要证明一个商业公式:1+1>2。
“新公司比合并前的两个公司单纯相加更好。市场第一就表明我们比对手更好。”惠普人士说。随着整合工作的收尾,主动出击市场就成为惠普下一阶段的策略,而大规模的广告轰炸将明确地表达惠普巨人重塑品牌的意图。
从广告诉求上不难看出,惠普极力打造一个全新的品牌形象。现在的惠普已经不甘心仅仅在打印机和PC机领域处于领导地位,40亿美元的研发投资和1.6万项专利使得惠普巨人在IT市场的地位和影响力数一数二。
重回中国市场的惠普也提出了一种新的适应市场型战略:“动成长企业”战略,该战略旨在提高企业对外部环境的适应能力,在不建立新系统的前提下,帮助客户将业务做得更多,更好地适应未来环境的改变。
   鏖战IBM、戴尔
惠普中国执行副总裁兼信息产品集团总经理陈汉钱认为,在惠普成功合并一周年之后的今天,多款新品的同时推出,意味着惠普的产品线更加丰富,能够满足更多用户的不同需求。
陈汉钱介绍说,惠普将众多产品线一分为四,打造出企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG),全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和客户,实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构,形成了一种全新的企业产品架构。
惠普推出的夏季新品涵盖了各条产品线。巨人刚以适应性的姿态重回市场起跑线,立即就全面开打。台式机产品线推出了两款商用台式机Compaq d530系列和Compaq d330系列,笔记本推出基于英特尔迅驰技术的多款新品。惠普的随身电脑和工作站的新品也同时推出。
从产品的价格细分看,高中低均有重兵把守,资源丰沛的惠普企图通吃中国IT市场。“我们相信,应用更多创新技术的新产品,将给我们的客户带来更加丰富的信息体验。同时惠普公司还将通过更多努力,使用户能够获得更多的增值产品及服务。”陈汉钱说。
据消息灵通人士透露,惠普的发力只是刚开了一个头,在今年下半年,惠普中国还会有较大的市场动作出台。毕竟,因为并购案的关系,惠普的市场落后了竞争对手起码9个月。“如果现在还不追,恐怕就没机会追上戴尔和IBM了。”该人士称。
在发布夏季新品之前,惠普首先就在渠道模式上挑战了戴尔。惠普中国表示,如果惠普想要提高在远东的市场占有率,直销绝对是一项关键因素。但惠普在中国不会简单模仿戴尔的模式,更有可能借鉴戴尔的经验再加以创新。惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7%左右,惠普亚太区希望今年年底这一比例能够达到25%。
戴尔中国对惠普公司的大量新品入市暂时无法做出任何反应。不过公司暗示,他们有信心捍卫自己在中国IT市场的份额。“戴尔是PC直销的鼻祖,我们的模式是具有核心竞争能力的,谁也抄不了谁也学不了。”
新惠普在中国的另一个“假想敌”是蓝色巨人IBM。巧的是,2003年,IBM也选择PC业务作为启动市场的一个切入点,市场活动也因为SARS的关系一再推迟。结果两家公司的新品发布集中到了同一天。
按照IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟?j的观点,用户在PC总体支持成本中,只有20%来自购买PC的成本,而另外那80%的成本是在购买PC之后才发生的。如何为用户解决那80%的PC支持成本?似乎老到的IBM正在告诫气势汹汹、来势凶猛的惠普必须为中国市场想得更多,想得更远,才能获利满满。
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