县级经销商的管理

　　什么叫不稳定？什么叫市场操作能力差？什么叫忠诚度不高？看起来似乎是把责任都推到经销商头上了，经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育，需要被管理。厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，起根上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，在这二亩三分地，可是我说了算，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用，你们厂家要进行投入，你们厂家要~~~。谁是老大谁是兵，在这个问题就开始产生冲突了，双方都把自己当成是管理者，这不打起来才怪。 

　　笔者是一个经销商，最起码，厂家和经销商，应该是平等的商业合作关系，双方都是平等的，谁都别试图当对方的管理者，先确定这个前提，接下来我们再来他们具体合作中所出现的问题。 

　　从大的趋势来看，厂家销售工作中的渠道下沉越来越明显，从早年的几个省放一个经销商，然后到地级市为单位设置经销商，到现在县城都要单独开经销商，无论是厂家直接来与县级经销商合作，还是通过地级经销商来实施对县级经销商的管理，这县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等等问题，亦是常见，其实，这类问题都只是浮现在表面的现象而已，解决问题别纠结在表面，而是得从问题背后的问题入手，抓到根源，方才解决问题。 

　　1．了解是合作的基本前提，厂家对经销商的了解究竟有多少？也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗？可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景，规模，经营业态，管理特点等等方面还是存在不少差异的。所以说，这了解工作先得到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点，不能简单的套用原来的经销商管理政策。 

　　2．县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等问题，众多厂家都在面临这些问题，说明众多厂家的经销商管理思路同质化，这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式，导致了同样的管理结果，所以，同样的问题才会同时在多个厂家重复出现，我们天天都在喊差异化，喊定位，喊创新，其实，更多只是在喊口号，差异只是传说~~~。当然了，现在各个厂家所制定出的经销商管理策略也许没有错，可大家都在做同样的事情，所谓的策略几乎就是按部就班的，经销商见得多了，早已烂熟于心。 

　　从哪里可以体现差异化，机会点很多，笔者只是抛砖引玉先提出一个，各厂家在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是千篇一律的如何做更大的业绩，帮经销商赚更多的利润，可是，这做生意，业绩也只是过程，大家最终要的是结果，既是净得利润，在业绩与净得利润之间，还有个关键的因素，就是成本，所以古人一在强调生意要开源节流，既要增加业绩，同时还得降低成本，这两个综合在一起，最后才能将从根本上提升净得利润，但现在目前的厂家只是在强调如何开源，但绝少有提到如何帮助经销商节流的，既是帮助经销商省钱，若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，两条线一起运动，从根本上提升经销商的净得利润，算不算差异化的一种呢？