构建药企核心竞争力的营销路径

    有远见的企业老总，绝不会为出现这样的局面惊讶，他们应至少在3年前就开始准备过冬的棉袄，如果更有远见一点，他们应该利用原始积累，在产业价值链上寻找更具有可持续性的经营模式；如果这些老板有这样的眼光，今天他们就是“安踏”、就是“华为”，而不会惨遭关门的命运。 

    回到中国制药业，80年代的时候，当时曾经辉煌一时的大型制药企业——中原制药厂哪里去了？90年代席卷中国的三株集团、红桃K哪里去了？ 

    在急速变化的中国市场上，制药企业需要非常的谨慎。因为种种原因，民族制药企业家太关注眼前的竞争、太关注权力的租赁，而忘记了决定企业生存和发展更重要的东西——核心竞争力。种种事实表明，有没有战略眼光、有没有核心竞争力意识，确是决定一个企业能否不断发展壮大、能否永续经营的源头。 

    中国制药企业也有这样的例子，比如恒瑞集团、比如复星医药集团等，他们的发展见证了战略眼光的重要性。然而即使是中国最佳的制药企业，不要说国际领先的制药企业，即使是印度的领袖药企，也远非我们可比。 

    横向对比，以中国优质企业为标杆，对比家电、IT、电信业，制药业迄今为止，还拿不出能和联想、海尔、华为相对比的企业，这是中国医药界的耻辱。 

    我们不客气的把这种状况称之为——制药业整体塌陷。既然中国市场体量足够大，中国并不缺乏制药业人才，为什么中国培养不出领袖型制药企业呢？ 

    核心力营销：中国药企的必然选择 

    怀着困惑，我们深入观察和研究了国内和国际领先的制药企业。我们认为，导致中国制药业整体塌陷的根源，在于体制和国内市场的缺陷，导致民族制药企业不是沿着规范的药品竞争发展，而是走向了以权力寻租为特征的营销竞争。 

    导致走向这种竞争取向的因素很多，并非本书探讨的话题。但其危害性显而易见，一方面，药价虚高成了民众的沉重负担；另一方面，是系统腐败带来的制药业塌陷。 

    今天，中国制药业正面临着新局面。在2006年开始的系列新政冲击下，在国内整体经济发展的冲击下，在产业内在发展动力的促动下，制药业的经营和营销正在急剧转型。 

    早在2006年年初，柏青医药营销机构就提出，当前中国的药品营销，特别是处方药营销正在发生“总量增长、结构变化、行业集中、模式转型”的深刻变化，新的营销时代正在到来：从单一产品营销向企业整体营销转型，从战术营销向战略营销转型，从单点突破向体系营销转型，从规模导向向效能导向转型。 

    然而，众多厂家面对急速变化的市场，却缺乏对变化的认识和应对策略，仍然沿袭习惯的营销模式来推广产品。正是基于以上判断，我们在2006年提出“核心力营销”观念。

　　即所有的营销行动，都应该着眼于企业核心竞争力构建与强化，才能保证企业在产业升级和激烈竞争中立于不败之地。 
    今天的中国医药业的状况，印证了我们2006年初的判断。中国医药企业正站在战略转折点上“漂流”。制药业的企业家们，必须像经济思想家熊彼得所倡导的那样，发挥“企业家精神”，“创造性地破坏自己”，发现新的市场机会去开拓，同时引入新思想或新方法。 

    今天尽管面临着种种不利因素，但是柏青医药营销机构对于中国药业未来的前景却空前看好，我们认为，中国医药产业存在以下发展趋势： 

    1、中国制药产业总体利好，市场扩容，需求向上，发展机遇仍然很多； 

    2、政府监管趋严，市场逐步规范，产业环境的剧变将对弱势企业进行残酷淘汰； 

    3、依靠机会主义、低水平仿制和不规范营销保持生存，将会越来越难； 

    4、借助资本力、营销力和品牌力，有潜质、有雄心、有战略眼光的企业有希望成长为行业领军企业、甚至国际性医药巨头； 

    这是最好的时代，也是最坏的时代。在看似纷乱繁复的局势下面，行业集中度不断提升、优势企业加速发展的内在逻辑正在发挥作用。如果从前民族药企业并无选择核心力营销的必要性；那么今天核心力营销已成为制药企业家们必然选择。 

    找到构建核心竞争力的营销路径 

    核心力营销是过去30年中国医药营销“进化”的结果：从计划经济的商业调拨，到市场洞开的广告轰炸，再到终端推广，进一步向规范的学术营销和品牌营销升级，最终激烈的竞争中，制药企业终于走向了核心力营销。 

    我们确信，突破当前红海白热化竞争、走出战略困局的方案就是：通过有远见的战略企划，符合战略的营销执行，不断积累竞争优势，从而获得核心竞争力，最终远离竞争。这种思想虽然适合当前中国市场的现状，但显然并非柏青所原创。 

    在“核心力营销”观念和构架上，我们确实汲取了西方先进理论的营养，如波特的竞争战略理论，哈默的核心竞争力理论，既然如此，那么本书存在的意义何在？ 

    首先，推动中国出现领袖型制药企业是本书的目标。 

    助力诞生中国制药业的联想、华为，帮助中国制药产业诞生领袖型企业，为中国制药企业在全球制药业占有一席之地，这是本书作者创作本书的目的，也是核心力营销诞生的原动力； 

    其次，本书简化了核心竞争力的学说，提出了简便易行的分析工具。 

    核心竞争力理论提出来之后，管理学界派别林立，从学习论到资源论，从研发论到文化论，学者们提出了纷繁复杂的各类学说，“乱花渐欲迷人眼”，学界的探讨自有意义；但对于企业界来说，必须有一个简便易行的关于如何构建核心竞争力的模型，以便指导企业行为。 

    我们确信，通过大量的营销实践和深入研究，我们找到了为药企构建核心力的营销路径。

　　在长达2年半的酝酿和写作过程中，我们一方面注重总结欧美领先制药企业的特点，另一方面，我们结合了中国本土成功企业经验，如杨森、先声、康缘、恒瑞等，抽丝剥茧后，我们提出了“核心力营销五星模型”这一实操性工具。有了核心力营销五星模型，有志于培植企业核心竞争力的企业家，就能依据我们提出的模型，来评估自己的核心力水平，并针对性的改进自己的经营行为。 
    最后，我们详细阐释了达成核心竞争力的营销路径，将核心竞争力和营销首次合为一体。三九、华源、东盛之败告诉我们，中国的部分企业家并不缺乏发展雄心和战略眼光，却缺乏可行的操作性的方案。 

    我们希望拥有核心竞争力，那么核心竞争力何来？如果说，核心竞争力是我们的目标，那么营销就是获得核心竞争力的工具和路径。本书在管理学界和营销学界，第一次把核心竞争力和营销结合，并提出了构建核心竞争力的“三大要素”、“五个支点”、“三项原则”等分析工具，并系统化的阐释了，企业利用上述分析工具进行分析的方法，和规划核心力营销的工作步骤。换而言之，本书将帮助企业家们了解，如何通过营销行为来打到战略性的经营目标。

    核心竞争力的三要素

    使物体运动状态改变的原因；企业要发展，也必须拥有属于自己的根本动力——核心力。力有三要素：大小、方向与作用点。平移到企业，企业的市场定位、提升竞争优势的关键点，投入资源的多少和效能，是企业构建核心竞争力的三要素。 

    这就要求企业家们考虑，我们的市场定位在哪里？在该市场中我们的竞争优势有哪些？相对于竞争对手我们的竞争优势有多大？ 

    与物理学中的力的三要素不同的是，让物体运动之力为外力，而企业的核心力则是内力，也就是说，一旦我们定位精准，具备了竞争优势，并且能够不断强化，我们就能获得企业的核心竞争力，并不断提升，从而远离竞争。这正是企业家经营企业的乐趣所在。 

    核心竞争力的五个支点 

    我们认为，分析企业自身的核心力可从五个基点入手，包括：研发与产品、资本与效能、渠道与推广、品牌与传播、管理与流程。我们将上述五点，称之为核心竞争力的五个支点，把这种分析问题的模型简称为——“五星模型”。 

    一、研发/产品 

    随着制药业逐步规范，中国制药业必须启动研发引擎，更新资金模式、组织模式等，进行突破性新药、模仿性新药、延伸性新药的开发。这在当前药品监管强化的大背景下，尤显意义重大，中国制药企业该怎样构建自己的研发能力，获得优势品种呢？本书的研发章节，将介绍我们的思考。 

    二、资本/效能 

    世界制药巨头们，几乎都是“自身发展+资本并购”的庞然大物，葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲安万特等，大多是并购高手。但是民族制药企业并不缺乏并购失败的先例，我们该怎样运用资本手段，来打到快速、优质发展的目的呢？本书的资本章节，将给您讲述柏青的研究成果。 

    三、品牌/传播 

    对于制药企业，品牌是决胜未来的武器。

　　现实是，我国本土企业规模小，产品技术含量低，低水平重复严重，“红海”拼杀，单品牌过亿者少的可怜，5亿以上者屈指可数，重知名度轻美誉度，重促销轻忠诚，重价格战轻价值竞争等，品牌力仍很纤弱。在本章节，柏青将把我们关于品牌的思考和研究成果和制药企业家们共享。 
    四、渠道/推广 

    渠道是本土药企生存、发展、壮大的核心资源，娃哈哈、联想的胜利，渠道的力量功不可没。拜耳收购白加黑，其主旨也是其销售网络。企业该怎样强化自己的战略性渠道资产呢？我们不成熟的思考，希望对你有所裨益。 

    五、管理/流程 

    正如柳传志所言：中国企业，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是管理上了出了问题。三株、三九，归根到底是管理出了问题。管理力量的获得和提升，一靠制度和流程等硬件，二靠企业文化等软件，三靠拥有战略高度和人格魅力的企业家和领导层进行推动。 

    我们将在管理一章阐释我们的研究结论。 

    核心力的三个阶段 

    参考中国建设“三阶段论”，我们认为对于不少仍处于初级、初中阶段的中国企业来说，企业获得核心力也可以分为三个阶段： 

    初级阶段：度过生存期、具备进一步发展基础 

    处于这个阶段的企业，一般都经过了几年或十年左右的创业，度过了生存期，开始寻求更稳定、更可持续的发展。这个阶段的企业，往往具备以下特点： 

    ·家族式企业，缺乏外部人才； 

    ·老板一手抓、一言堂，没有形成决策机制； 

    ·把管理的目标盯着销量和短期利润； 

    ·在行业中，没有优势或者优势不明显，面临很大的竞争压力； 

    处于这个阶段的企业，关键是老板的修炼和突破，如果不能突破自身的局限，则企业很难进一步发展，拥有核心竞争力。 

    中级阶段：具有一定的竞争优势 

    在激烈的市场竞争中间，能够具有一定的竞争优势，非常不容易。这个阶段的企业具备以下特征： 

    ·销量在行业内处于第二军团、不再为生存担忧； 

    ·拥有相对开明的老板，企业领导人有很强的发展愿望，追求核心竞争力； 

    ·企业引入了外部经理人，管理和授权文化开始建立； 

    ·产品线比较单一，往往依赖一两个产品；另外的极端是，产品线非常宽，但没有明星产品； 

    ·在某一方面具备非常明显的特点，竞争优势突出，但按照五支点来分析，企业存在一定软板。 

    高级阶段：竞争优势相对固化为核心竞争力 

    如果一个具备了初步竞争优势的企业，找到了企业进一步发展的关键障碍，并开始不断提升整个系统的竞争优势，那么很显然经过一段时间努力后，企业就会获得核心竞争力。

    这类企业往往具备这种特点： 

    ·在特定的市场内，具备销量规模优势； 

    ·为竞争对手设定了极高的进入壁垒，以至于竞争对手难以进入； 

    ·在某一个支点或几个支点优势突出的情况下，整个系统没有明显的软板； 

    ·企业一般由职业经理人把握； 

    ·决策机制较为健全、企业行为趋向保守。 

    值得注意的是，拥有核心竞争力，更多是一种安全边界的量度，即企业相对安全，但如果不能创新、不能克服组织内部的惰性，则企业往往会陷入发展迟缓的境地。最终不断削弱企业的核心竞争力。

    构建核心力的四项基本原则

    中国制药企业普遍规模小、实力弱、资源短缺，必须遵循如下战略法则。 

    第一原则：聚焦 

    军事家克劳塞韦茨说：“战略上，最重要而又最简单的准则是集中兵力。”中国医药企业普遍资源不足，必须学会聚焦资源，集中兵力打歼灭战。正如定位大师阿尔·里斯所说：除了选择正确的经营方向并全身心地开展聚焦经营之外，没有任何东西可以保证过上长久而幸福的生活。 

    第二原则，创新和差异化 

    在旧有的红海市场上，企业很难获得高速发展和丰厚利润，这时候就必须考虑重整价值链，通过对于创新或者价值要素的重整来获得“蓝海”，从而获得高速发展、稳定可持续的利润。 

    创新和差异化并非只是中小企业的使命，巨型企业更有必要通过创新来强化竞争优势，遗憾的是，官僚主义和多层级管理，往往会扼杀企业的创造力，这值得大企业的管理者警惕。 

    第三原则，整合资源原则 

    本身资源有限，就必须学会借力打力，进行资源整合。蒙牛有句口号：“资源的98%是整合来的，用创新的方法整合全球资源。”制药企业有必要整合企业内部、外部资源，整合得成功，也会为企业的核心竞争力加分。 

    第四原则，信息化与快速执行 

    在战略、产品、资本等方面弱势下，快速反应、抢占先机，是中国制药业乃至所有中国企业，生存和发展的重要法则。产业环境和竞争压力，迫使企业必须具备敏锐的市场嗅觉和高速运营能力，着手产品创新、人才、流程效率、市场信息反馈等方面的提速。 

    值得注意的是，快速执行，不仅仅考量执行力，更重要的是快速执行能力来自于强大的管理系统，包括信息管理、执行管理等。 

    核心力营销的三影响因子：优秀企业家、优势文化、执行效率 

    首先是要有一个站得高、看得远，既要有胆又要有识的企业家或领导层，需要其具有战略眼光、雄心愿景，只有这样，才能引导企业不偏离轨道，避免发生重大战略性失误，扭转败局，同时能快速占有资源，缩短决策周期； 

    其次，企业的优势企业文化，有明确的企业核心价值观，愿景使命，不仅表现在文字和口号上，更要从上到下，深入人心。

　　只有如此，才能提升向心力和归属感，而且还要通过组织创新和学习型组织的建立，来固化、优化之； 
    第三，我们强调“执行效率”，快速抓住中国机会的能力，团队快速的执行力，对营销环境和区域市场的快速应对能力，对生存资源包括资本、研发和渠道等资源的快速协调和掌控能力等。 

    核心力营销的规划流程 

    有了核心力营销“三要素”、“五个支点”、“三个阶段”、“四项基本原则”、“三个影响因子”、“营销的目标是贯彻战略”、“核心力营销计算公式”之后，制药企业的管理人员和企业家们就能据此来分析自身的优劣势了。 

    而一旦我们清晰了自身的优劣势和外部的机遇和挑战，我们就能够遵循既定的流程，来设计适合我们自身企业状况的核心力营销战略了。