销售管理有如打麻将，是需要氛围的

　　一场竞技比赛中，主场如果没有热烈的氛围时刻刺激着队员的神经，主场优势是否还存在？

    一场战争，如果没有了战友之间的冲锋呐喊，战争是否还能充满斗志和动力？

　　一场平淡的营销活动，取得了不寻常的成绩，却没有鼓励、没有喝彩，整个团队像“流浪的孩子”，今后的营销是否还能具有激情和不懈？

　　有位营销前辈告诉我：做销售就像打麻将，是需要氛围的。

我的感触是，公司总部设计任何营销活动，在消费者层面制造氛围之前，首先要在销售系统“营造氛围”。

　　煽动：激活“休眠鱼”

　　公司一年内总会发动几次全国性的大型营销活动（比如全国性促销活动等），活动通知正式下发之后，都期待着各个区域能快速行动。

　　然而，如果事情总能按照你设想的方向发展下去，那就不需要“营销管理”了。

　　这时碰到的最大问题往往是：区域分部不行动、慢行动，积极观望，蜷缩成为“休眠鱼”。原因也不难理解——新活动不熟悉，效果较难预期，面对陌生的东西总会畏难和担心。他们等待着其他区域做出成果、看到疗效，自己才顺风顺水地打“有把握之仗”。

所以，营销活动一旦启动，必须在最短时间内树立起先锋榜样，通过“托儿”的带动，引导所有人积极行动起来。

　　这一时期的舆论导向，要坚持“不求最好，但求最快”的宣传原则，把大家煽动起来。

　　举例来说。

　　6、7月份是公司的销售淡季。旺季做销售，淡季做气势，我们特意发动了全国范围内的户外大型促销活动。资源支持、产品政策、奖励惩罚等在6月1日全国经理会议上宣布之后，我们下一步就是等待——等待着各个区域的炮声。

　　然而，一个星期过后，我们没能听到各地强烈的炮声，等来的是观望、冷淡。

　　观望的态度会传染，活动的热度一定会在观望中快速降低，甚至会导致“法不责众”的“全体僵死”。

　　第一轮刺激：以奖带动。

　　为了刺激分公司的快速行动，与上司商讨之后，决定全国“悬赏”：第一个行动的分公司，立刻奖励现金10000元，第二名奖励5000元，第三名奖励2000元。

　　武汉分部主动跳了出来，报上来一场“标准化”促销活动。我们马上设置优秀案例奖若干，鼓励员工在促销活动完毕后，总结提炼、撰写案例。

　　在我们的鼓动之下，武汉分部对活动形成了全案资料，我们马上整理成可执行的标准化模板，发给各个区域来“有样学样”。一起下发的，还有一篇标题为《武汉分部先发制人，打响第一枪，奖励万元》的报道。

　　接下来，另外两个分公司也提交了促销活动资料，分别拿奖走人。

　　第二轮刺激：奖罚兼施。

　　当部分地区开始参与之后，企业就有了对落后分子处罚的依据和资本——对于半个月来一直处于冬眠状态的两个区域，痛下狠手处罚（处罚金额大于此前奖励的金额），让其他“不太积极”的分部看到之后大为震惊，不得不快马加鞭。

　　此后，其他区域的案例也源源不断地提供上来，榜样越来越多，整个公司的氛围也会顺其自然地点燃起来。

　　挑动：在比赛中前进

　　鞭策一个人进步，最有效的方法就是给他树立一个对手。

为了刺激大家快马加鞭，总部适时火上浇油，挑起内部竞争，刺激区域的取胜欲望。

　　首先，挑起大区之间的竞争，将压力传递给大区总监，再由他将压力向区域内部传递，推动大区之间的攀比。

　　如下报道和表扬稿，通过各种渠道一哄而上地传遍各个区域：

　　“力与北区试比高，且看英雄出我辈”；

　　“东区建店完成率50%，是南区完成率的2倍”。

　　其次，片区之间也应该挑起竞争。总部派员深入大区，为某些区域找出个别标杆。

　　比如：

　　“长沙片区一骑绝尘，同省兄弟衡阳片区还在冬眠中”；

　　“重庆片区，西南区域完成率第一名”。

　　最后，直接评比出“最佳人气奖”、“最佳投入产出比”、“最佳新模式促销奖”、“最佳创意奖”、“最疯狂奖”等，并各有奖励，时时刻刻让片区处于亢奋状态。

　　如果公司最高层领导针对某些内部“挑起”竞争的信息进行点评，效果更胜一筹。

　　比如：公司百日盘点时，总裁批复：“北区先发制人，东区不甘下游，大家一起来看谁笑到最后，笑得最好！”在外将士看到这封邮件，干劲十足。

　　展现：在成绩中放大激情

　　大型营销活动的中后期，许多区域已经进入了良性轨道，此时的内部宣传以成果展示为主。

　　比如：

　　“以一敌百：百日大战中催生的销售状元之路”；

　　“闽南，树立联合促销的标杆！”

　　“沈阳Ｘ促销，五地齐动，13场风暴席卷辽中！”

　　这些优秀案例通过战报发出，还要充分利用所有的传播平台，充分报道。比如：放在企业内部网页、内部杂志报纸上，填充到公司内部优秀案例库里，并利用非正式沟通渠道（QQ群、私人邮件等）将信息第一时间传播出去，让员工感受到活动取得“战果”。

　　联动：总部与区域一站式对接

　　任何一次营销活动，一定不只是驻外营销人的行动，总部与区域之间要充分联动，避免脱节。

　　1．总部与区域之间“一站式对接”，指定对接人。

　　将总部所有人员分成若干个行动组，每组内有几名组员，每一名组员对接一个或多个区域。

　　2．总部对接人员要有绩效考核。

　　总部对接人所对应的区域的营销成果，就是其工作绩效。如此利益捆绑，总部人员才会全力协助解决市场上的困难，并绝对积极地督促地方。

　　如此，驻外营销人员遇到的问题，才不再像皮球一样被踢来踢去；所有战士心无旁骛，心往一处想，劲往一处使，取得成果自然水到渠成。