管理者要用好绩效考核工具

企业管理环境中，员工绩效是工作结果与工作过程的结合体，过程决定结果。公司与部门的绩效考核多半都侧重于定量考核，既通过对工作业绩、任务目标的实现程度来判定员工的优劣。我们都知道，在对工作目标分解时，越向下越细越具体，越向上越庞杂越难以规范。在绩效工具应用上，管理者应针对不同的考核指标采用不同的考核方式，不能一味追求业绩考核，而是要综合可能对工作目标产生影响的各方因素，优化排序后形成考核指标。像是对管理能力、沟通能力、协作能力等方面的考核，是不能用结果导向性的指标来衡量的，而是应采用行为指标。

“定性”与“定量”是一个非常敏感的问题，在日常管理中经常遇到，当管理者评价员工的时候，都是用“很好”“可以”“一般”等定性的语言。定量与定性考核是密切联系的两个方面，只有定性评价没有定量的考察结论，是不完整的；定性考核要以定量考核结果为基础。

对于现代企业管理的考核方式以定性与定量相结合最为适宜，如同对下一代的教育方式，师长对孩子的评价对于孩子会产生很大影响，好的评价会让孩子产生满足感，不好的评价会给他带来消极的情绪，这也是人们常有的心理反映。比方说，孩子有学习有了进步，主要体现在学习成绩上，学习成绩是量化的具体表现形式，如果过分强调了成绩，会让孩子对分数产生恐惧感和逆反心理，这就是因为过分定量带来的后果。当孩子成绩有进步时，我们就多用定量评价，让他能看到自己的进步，反之就要用定性评价，找出他的学习成绩好的因素，加以分析和比较，让他知道问题存在的主要原因。

定性评价与定量评价各有所长，定量有利于甄别，好坏分明，不能做到具体问题具体分析，一刀下去不管是谁，不管是什么情况。定性评价相对比较灵活。但有时也会因为不准确的定性评价而带来较大的负面影响。

一般来说企业中各层次人员行为指标权重在整体考核指标中所占比例分为：高层管理人员，行为指标权重10%，业绩指标90%；中层管理人员，行为指标权重20%，业绩指标权重80%；基层员工，行为指标权重30%，业绩指标权重70%。当然，根据行业的不同，指标权重也会有较大的差异性。

在做绩效考核的时候管理者也时常纠结于过程考核还是结果考核，道理很浅显，结果不是考核出来的，而是过程积累出来的。一项工作在开展的过程中如果控制好关键点，结果就不会有太大偏差，从绩效管理的原理上讲，就是对工作过程中的关键点加强考核力度，降低风险减少失误几率。一般定性考核的依据较难把握，会因为不同考核主体在职业态度、文化认知及心理状态的差异而产生不同的考核结果，因此，需要在考核体系设计中加入大量的调研与沟通，考核不是单方面的，也不仅仅是上级对下级的，只有在考核双方或各方都对考核内容与指标认同理解的前提下实施考核，才能够达到理想的管理目标。