战略规划的是与非

    随着各种高级人才的涌入中国，国内市场已经进入一个相对系统的竞争环境，传统的点子、卖点营销几乎要销声匿迹，虽然国内的营销公司依然能为企业提出品类独特的新鲜概念，但没有战略支撑下的产品概念，如同没有钢筋支撑的房梁，存活的几率微乎其微。并且很多营销公司受制于没有战略规划的能力，进行的大多只是针对产品的营销策划，却无法为企业进行整体的发展战略规划，也是企业发展相对茫然的所有。

    我们从来不排斥先有战术后有战略的说法，但先有战术后有战略的基点却是企业发展阶段的粗线条时段，在此阶段允许一定程度的混乱，粗线条之后再进行细线条的梳理，但此也并不能说明没有战略，先粗后细也是战略的一种简言，关键是何时粗何时细，粗到何种程度，哪些资源来支撑，这就是战略的高度了。

    单纯的对现有资源进行营销策划出来的成果，弱点就是处在短视的处境，很多营销工作只是凭借对企业所在行业、相关竞争产品分析后，采取通过命名新品类、提炼新卖点的做法来进行营销，这也是目前营销工作比较惯用的手法。

    企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标，顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

    战略可以将"事业理论"转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一个企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。

    同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。

    我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。

    但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项"特定事件"之出现；也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。

    一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱的旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。

    优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。