用管猴子的方法管人

    企业中的“黄牛”与“猴子”
    上面的故事是我写给企业管理者的一个寓言，这个寓言要引出的是一个非常普遍的管理现象。我们想一想,自己是否还在沿用20世纪初，科学管理之父——泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业呢？在那个工业时代，泰罗提出的科学管理方法的确大大提高了企业的生产力，使企业的竞争力显著提高，但是，100年前的管理方式对今天的企业还能有效吗？今天的社会环境与市场环境都发生了质的改变，尤其是作为企业经营的核心动力——人，其思维早已发生了颠覆性的改变。在今天依然沿用“泰罗制”式的管理方式就像在用管理黄牛的方式来管理猴子。
    泰罗所处的时代正受到英国工业革命的影响，机械化大规模生产取代了低效率的小作坊生产方式。工业时代的到来也使人民生活水平迅速提高，因此需求大增。这个时期大量的劳动产出就意味着企业的竞争力，如果在能兼顾产品的品质，那就是绝对的竞争优势了，因此，如何提高产能，降低次品率，就成了当时的管理任务，于是有了在当时环境下，基于规模化生产，流水作业为前提的科学管理方式。这种管理方式曾经在工业社会发挥了巨大的优势，可以使员工的劳动产出大大提高，在保证生产数量的情况下还能维持商品的质量相对稳定，对应的，组织也具有更高的稳定性，继而维系了企业生存与发展的需要。在那个特定时期内，“泰罗制”的管理方式是非常有效的，采用自然形态原始管理法的企业逐步在效率低下，成本提升的困境中失去了竞争力。
    但是，到了上世纪末，本世纪初的这二、三十年间，由于网络与数字技术的发展，使世界从工业社会时代迅速发展到技术社会，继而是数字发展推动的信息社会时代。在今天的客观环境看来，泰罗基于工业时代下提出的“科学管理”方法就显得不那么科学了，其中80%的内容将在今天的市场环境中失去作用。遗憾的是，现今全球不仅生产型企业多在沿用泰罗的管理方式，其它如服务、技术等诸多行业中还有80%以上的企业也在沿用，因为，这样的管理方式直观地看，依然是最有效的，这样的思想也已经融入到了他们的思想与文化当中。而这样的企业多在落后国家与发展中国家。
    在当今这个信息化、多元化，纷繁复杂，飞速变化的社会环境中，市场的结构与工作的形态都发生了本质性的改变，工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反，如果企业还沿用那个社会环境下所使用的管理方式，无异于是刻舟求剑，将会被自然进化的法则所淘汰。今天的市场环境下，决定企业兴衰的关键因素早已经不再是通过科学管理大量劳动力来提高生产效率与产品品质管控那么简单，因为，在这个物质极大丰富并高度机械化的时代，并不缺少好产品，缺的是革命性的技术与独特的创意，而这两个要素是泰罗式管理所无法有效达成的。信息化、多元化的社会环境让劳资双方的信息高度对称，选择也更加多元，因此，员工不在惟命是从，刚性的制度显得越发的无力。
    如今常听到企业管理者抱怨：给员工的薪水与福利越来越高，可是员工的抱怨声却一点不减；培养出一个人才却可能轻易就跳槽；企业规章制度越是增加、细化，管理问题却反倒越多……管理者把这些问题多归罪于现在的员工缺乏道德意识、心态浮躁等原因。其实，这不是员工的过错，也不是企业越来越难管理，而是管理者用错了管理方法。今天企业的竞争力不是依靠体力型劳动者来支撑的，而是智力型劳动人才，企业关键性员工的这种形态改变是本质性的。管理新时代的员工自然不该采用昨天的管理方式，或昨天管理方式的进化形态，而应该是一个全新的管理思维，因为，客观环境的巨大改变使管理的哲学发生了改变。还用管理“黄牛”的方式管理“猴子”，导致的结果必然是越管越难，越理越乱，直接结果就是人力资源内耗与人才的流失。
    如何管理“猴子”
    彼得·德鲁克说过：“让劳力工作者富有生产力是上一个世纪要解决的管理问题，要让知识工作者具有生产力，则是本世纪要思考的管理问题”。
    在今天的市场环境中，人才的作用越发的重要：郭士纳挽救了亏损百亿美元的IBM；杰克·韦尔奇成就了通用帝国；张瑞敏让一家校办工厂变成了国际化的企业。这些都是卓越人才的功劳，他们卓越之处很多，其中很重要的一点就是懂得如何制造、发现人才，更懂得如何管理今天的人才。
    中国由于市场化起步较晚，受官本位、金本位的思想影响等原因，企业主对今天的员工形态认识不清，多采用传统的管理方式，结果就是付出了高薪但只留住了单纯以金钱为价值，却不一定是人才的员工，那些追求综合价值的人才却在慢慢减少。对于今天新形态下的企业与员工，笔者对领导者提出6点建议，可以让企业建立和谐有效的管理并留住人才。
    1、去除官僚作风
    由于旧有的层级管理方式极容易产生官僚作风，决策者高高在上，中间层级众多，员工的意见与心声在层层过滤后根本无法传达到决策者的耳朵里，高层领导者的言语与决策也在层层传递中走了样，过了时。这在今天的企业管理中是非常危险的，决策者无法掌握准确的信息，而员工也会有巨大的挫折感，加之决策者习惯或喜欢这样的官僚作风，会让人才因为失望而离开企业，纵使企业付出了高昂的薪水。官僚作风成为了人才的第一杀手，现在西方一些学者倡导仆人式管理，就是为了管理者与员工之间能够产生良性的互动，这种互动带来的则是企业的健康与活力。
    管理者要知道，企业中的员工除了和你的职位、分工不同外，专业能力多会超过你。在自己不擅长的领域对专家型员工颐指气使只会让员工产生不为五斗米折腰的冲动。管理者应该忘记，至少是放下自己的职位，从劳动分工合作的角度与员工沟通协作，管理者加入工作也不是监督与约束，而是一种参与、协助，这样才可能使沟通与合作变得顺畅有效。
    当领导者能够有这样的观念转变和行动后，往往管理中的问题和矛盾要比管理者威风八面，高高在上时少的多。当然，这样并非是说领导者不该有权威，管理中领导者的权威是必要的，但这种权威是通过自身的管理能力与专业能力塑造出来的，这样部属自然心悦诚服。切不可用权势来管理员工，尤其是管理高级人才，领导人想以威权来压制他们，只会让人才离开你。现在在等级森严的军队中都很少采用威权管理。我们看看那些成功的企业、军队，甚至是国家，他们的领袖无一不是靠个人的魅力与影响力来领导组织的，那些强权的组织纵使拥有大量的人才，最终这些人才却不是离开就是明哲保身，不愿出力。
    国际知名搜索引擎公司Google的内部就存在这种良性的管理文化：开会时不是领导者先发言，而是有最重要紧急事务的人先发言、谁讲的话最有价值谁先发言。Google还允许工程师只把80%的工作时间放在公司规定的工作上，其他时间可以根据自己的兴趣来决定做什么，比如开发一些自己感兴趣的发明或研究某项课题等。于是，很多绝妙的创意与技术便在这些自由的时间里诞生了，这些创意与发明成了Google的摇钱树，甚至很多项目后来成了Google的主体业务。而领导者则是这些员工最有力的后盾和服务的仆人，反过来，也是最大的受益者。成效从Google股票市值的成长性就可见一斑。
    2、满足员工的价值需求
    今天人才的忠诚度不是单靠高薪和奖金换来的，因为这些其它企业也做得到，如果真的是人才，别的企业也会来高薪挖角，这也是人才流动很大的一个重要原因。传统的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物质的给予与剥夺作为奖惩的工具。但是，在今天的企业中，尤其是高级脑力型员工，他们对价值的理解与需要早就变得多元化，其中自我价值的表达、是否受到尊重、愉悦的工作心情等成了除薪酬与职位外的重要价值因素，而且这些因素所占的比重还在不断上升。
    现实生活中，我们能有一个登台表演的机会都会很高兴，并不会计较报酬的多少，在职场中又何尝不是呢？真正的人才除了在意自己付出劳动的报偿外，更在意企业是否给了他们一个舞台。盛大网络在这方面做的就很好，人才流动率很低。盛大游戏首席技术官朱继盛认为：“盛大网络核心的思想只有一点，给相应的人以自己的舞台，施展他自己的东西”。这种观念并非是停留在口头上，盛大有不到30岁的总裁和20出头，学历不高的技术人才，这样不拘一格，唯才是用的用人观使盛大成为了人才向往的乐园。
    请企业管理者们相信，给员工一个舞台，员工回报给企业的绝对是一台精彩的好戏。
    3、由监督、约束改为激励、信赖
    400年前，瑞士一个钟表匠，塔·布克认为：金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥，因为从希罗多德的《历史》及一些残存下来的文献资料来看，金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。而且，这种浩大辛劳，耗时几十年的工程，怎么可能有人自愿参与呢？但是，2003年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百多处墓葬的挖掘，考证结果为，金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。
    为什么四百年前的一个钟表匠能准确的指出金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查，原来，塔·布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。
    塔·布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔·布克发现无论监狱管理者使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢？起初，塔·布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们成功越狱逃跑，又过上了自由的生活，此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。
    在塔·布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难……金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去”，而事实证明，他的推断是正确的。
    在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出最佳水平。这一理念与我们现在很多企业的管理思想大相径庭，我们很多的企业在强调纪律、制度的时候忽视了一个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等。如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说，是不可想象的。
    现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法，除资金入股外，还可以技术、劳动等方式参股，这并非是企业没钱需要人才入股，而是希望通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限，并不断进取，而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实，这种员工的动力并非只有股份合作制可以达成，也并非只需要几个核心员工这样，所有员工，至少是大部分员工拥有这样的工作动力，对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如，我们可以赋予员工更大的工作自由与权利，这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。
    以世界上最大的组织——一个国家为例，强制的手段并不能令组织更强大，也不能让组织变得更有次序。英国是一个没有成文宪法的国家，他们的判决依据是根据英国各个历史时期颁布的宪法性文件、法院判例和国会的惯例，换句话说，英国更多的是在用相对宽松的文化来治理国家。效果如何呢？英国的犯罪率远低于号称司法最健全的美国。
    美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司，他们不指派或命令员工工作，员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是，员工却都踊跃工作，原因就是工作是和绩效挂钩的，虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似，但是却没有硬性的底线要求。员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了，因为员工可以根据自己的身体状况，心态等综合因素决定工作，这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束，领导却同样拥有权威，他们的权威是依靠影响力来塑造的。这样的组织形态具有很高的向心力，员工之间，上下属之间关系非常融洽。
    戈尔公司这样的管理形式在世界上都是凤毛麟角的，有些像乌托邦描绘的理想国度，在传统管理认知中是无法成立的企业形态。但是，戈尔公司业务遍布全球，拥有7000名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第一的企业，年营业额超过过了20亿美元。
    4、促成脑力劳动者之间的协作
    苹果电脑公司在业界的实力可谓顶级，公司也汇集了无数世界一流的技术人才，包括前CEO乔布斯本人就是一个电脑天才，曾有人这样说过：世界上80%的计算机精英都聚集在了苹果电脑公司。
    但是，当年站在技术巅峰的苹果电脑公司却输给了技术不如自己的微软。在乔布斯的自我总结中认为：苹果电脑公司失败的一个主要原因就是每个人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意与同事合作。乔布斯承认，自己也有这样的毛病。在与微软、IBM角逐失利后，乔布斯开始注重员工间的合作，减少了内耗与沟通障碍，因此大大的提高了员工的工作效率，而且向心力也迅速增强，新产品推出的速度更快，技术更专精。今天风靡全球的苹果MP3、iphone和ipad就是最好的例证，因为这些产品在技术方面并没有特别突出的地方，但综合价值却是非常高的：领导时尚的外观设计、强大的硬件支持、独具匠心的软件设置、卓越的产品质量，还有巧妙的营销推广手段。这些的完美结合和各部门之间的协作是分不开的。
    传统的管理观念往往注重员工是否团结在领导者的周围，是否能够和管理者合作（服从命令），却忽视了员工间的合作。在一些官僚体制作风盛行的企业中，管理者利用，甚至是制造员工之间的矛盾或派系斗争来让员工互相牵制与监督，这样的管理者认为，如果劳方齐心协力，必然对资方不利。其实，这些观点是受到工业社会时代，资本家剥削劳工造成的集体反抗行为的影响，现在这样做的结果必然是员工勾心斗角，没有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者应该通过让员工之间的高度合作来提高工作效率与产品品质，同时，这也会给员工带来一种愉悦感与安全感，这也是今天员工所在意的重要因素。试想一下，哪个员工愿意每天工作在一个明争暗斗，尔虞我诈的环境中呢。
    “一加一大于二”的理论已经在企业中讲了十多年，但是真正把这种团队协作理念落实的企业并不多，尤其当企业达到一定规模后，就会产生或轻或重的派系斗争，这是表面的制度无法管理的，需要管理者亲自去抓、去管、去倡导，才可能做到“企业就像一个大家庭”，这绝对值得企业管理者去做。
    美国《财星》杂志对100家知名企业的CEO做过访谈：认为员工之间团结协作，而非只凝聚在管理者周围，可以有效提高工作效率与企业竞争力的CEO占100%。日本丰田公司更认为丰田的竞争力来自于员工，其中，员工的协作是成功的重要因素之一。
    5、综合评估员工
今天要评估一个员工的绩效要相对复杂，尤其是创意与技术人才。传统的绩效考核很可能使这些员工感到委屈而离开公司，就像开篇讲到的那只猴子一样。今天的管理者要清楚：用时间来换酬劳的员工不是好员工，用成果换酬劳的才是企业发展依靠的关键员工。反之，我们要像前者那样的思路去管理与要求员工就证明我们不是好的领导者。今天的管理要抛开过程与形式，以结果为导向，给员工更高的自由度。
在法国有很多油画生产“作坊”，画商聘用一些画家在工厂大量的绘制油画，而后销往国外。画商都为手下的画家制定了每天的生产任务，有一家画坊的生产量非常大，几乎是同行的一倍，并且质量都很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同——这家画坊制定的生产指标不是以天为计算周期，而是以月为计算周期。有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作，需要灵感与激情，当画家没有灵感时，绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务，只有加班加点，如此，质量就无法保证，进入恶性循环。而那家高产量的画坊是每个月结算生产数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩一天甚至几天，当精力充沛，思如泉涌时，可以轻松的补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。
6、建立有效的文化
不良的管理方式可以形成文化，为企业带来持续的负面影响，相对的，积极正面的管理文化也可以持续的发挥正面作用。再好的管理方式如果不能从表面的规定与形式化转为一种思维与行为习惯，也都只能是为企业带来一时的助益，不能持久。前面提到的5点，必须形成常态的习惯，最终转化到文化层面，否则只能是热闹一时，因为即使有刚性的制度，若不能落到文化上，久而久之员工就会产生疲劳，继而出现抵触情绪，慢慢挑战制度。到那时管理者还会认为：这些方法根本没有作用。其实，是他们把这种管理思想扼杀在了形式阶段。
能够做到这样管理员工的企业领导者并不少，但是，能够把这种管理理念传承下去的企业就不是很多。套用一句詹姆斯·柯林斯的话来说就是：能够这样做的管理者只能算是一个企业准时的撞钟人，能够把这种管理文化传承下去的，才是为企业打造了一座准时钟表的人。
在企业主苦恼于员工工作效率低，流动率却非常高的表象时，思考一下为什么会这样，其实任何一个员工也都期望稳定的工作，离开的原因多是像开篇中的那个寓言一样——管理者用错了管理方法，最终导致两败俱伤。只有改变管理理念，才能留住人才并且发挥出他们的力量。