销售增长从哪里来

       核心提示：对年度销售目标，也许不少领导只会描绘一下“虚无缥缈”的蓝图、计划完成多大的销售收入、实现多高的销售增长，至于如何达成、配备多少资源等却无从说起。这确实是终端营销人员颇感头痛的一个现实问题，因为销售目标、销售增长是每一个营销人都不能回避的事实。但从本质上来讲，增长，应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。因此，正确地做事，把事情做好，就是做正确的事，就是实现增长的前提及基础。
   对年度销售目标，也许不少领导只会描绘一下“虚无缥缈”的蓝图、计划完成多大的销售收入、实现多高的销售增长，至于如何达成、配备多少资源等却无从说起。这确实是终端营销人员颇感头痛的一个现实问题，因为销售目标、销售增长是每一个营销人都不能回避的事实。但从本质上来讲，增长，应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。因此，正确地做事，把事情做好，就是做正确的事，就是实现增长的前提及基础。
   尽量不做短期增长的事
   年年有指标，年年要增长。因此，销售是马拉松长跑，而不是百米短跑。销售需要持之以恒地做持续有效的工作才有意义，做短期增长的事不利于企业的发展。当然，如果你所在的企业没有自己的销售模式，没有建立自己的营销体系，没有抱团作战的能力，而是依靠业务员孤军作战，那么，做短期增长的事也是不可避免的。
   短期增长的事主要有：向一级客户压货；将市场开发费用转移支付给一级客户；默许甚至支持客户低价销售，跨区销售；对一级客户开户无标准、少控制，有奶便是娘；随意更换取代一级客户；过度的商业促销；经理权力过度，游戏规则缺失……
   在当下的市场环境中，商业公司难以承担厂家的品牌宣传、品种推广、顾客教育、市场培育等工作，特别是对市场广阔的品种而言，商业公司主要承担的是回款与配送两大功能。因此，将市场开发、推广的任务强加给商业公司毫无意义，只会纵容它违规操作。
   帮助客户把产品卖出去，帮助客户赚钱，是厂家必须做的事。因此，必须做对销量持续增长有用的事，才能打开未来销量的增长空间，才能开创销量增长的“蓝海”。
那么，销量持续增长从哪里来呢？
   使用平衡计分卡
   平衡计分卡（The Balanced Score Card）简称BSC，是美国罗伯特·卡普兰教授提出的一种管理模式。它主要通过财务指标、顾客满意、内部运营、学习与成长等4个各具特色的因素组成评估业绩的体系标准，改变了过去单纯依靠财务指标来衡量业绩的做法。因为财务指标具有滞后性、内部性、欺骗性，平衡计分卡却能兼顾到长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩等，使企业能全面协调，可持续地发展。
   短期看工作，长期看销量，销量的增长是把工作做好后的自然结果。平衡计分卡告诉我们，要实现销售增长，完成销售任务的财务指标，首先必须使顾客满意，即能为客户创造价值，帮助客户将产品分销出去，保持价格稳定，不断开发新的销售区域，不断吸引新客户。同时，要使顾客满意，必须有相匹配的内部运营机制，即不断加大研发力度，提供更多、更好的产品，提高产能，保证交货期，改善服务水平等。要有相匹配的内部运营，那么必须要有相当素质的员工，这就要加强培训教育，让员工不断学习与成长，增加员工满意度，构建科学的管理制度及员工职业生涯发展规划。事实上，这4个方面是逐级因果递进的关系。因此，也可以这样描述：企业拥有合适的、胜任工作的员工，让员工恰当地做正确的事，则会获得顾客认可并使顾客满意，那么企业就会达成销售目标。

本站有部分文章来自于互联网，数据仅供参考，使用前请务必核实，风险自负。转载目的在于传递更多信息并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如因转载内容版权等问题请联系我网并尽快删除。