比亚迪：股神神话的破灭

　　2011年关于比亚迪的负面消息不断传来：为完成销售目标，比亚迪公司强压经销商库存，招来大批经销商的抵制。比亚迪销售人员大幅度膨胀，销售费用急剧膨胀，导致公司无力承受，开始大幅度财源。 

　　比亚迪业绩大滑坡首先是受到汽车业务拖累。比亚迪80万辆的销售目标修正至60万辆却仍然没有完成。2011年上半年，汽车销量和销售额分别下降23.37%和26.51%。新能源汽车只闻雷声，不见雨点。投入巨资却难见效益。耗费巨资进入的新领域（IT代工，光伏产业）受世界宏观经济的影响倍受打击。比亚迪在内外交困的形势之下，在压缩部门；重新整合；采取了事业部独立经营，自负盈亏的经营策略力图摆脱困境，结局如何当拭目而待。 

　　从比亚迪2011年大溃败中可以给我们一下启示： 

　　1.规模的扩张就意味着企业价值的同步增长吗？ 

　　国内的企业家们都有一个老大的情结。在某一个行业销量做大，就能成为行业的老大。因此追求企业高速的增长是企业每天恒定的目标。“成为世界五百强企业”，“成为行业销量第一的企业”成为众多企业奋斗的目标。似乎将企业打造成一艘航空母舰就永不沉没。但事实上每年都有巨型企业在经济的浪潮中沉没，福特企业的破产案惊动全世界。 

　　比亚迪在2010年提出所谓的“三大产业群”；即汽车事业部，IT代工部，和新能源事业部。汽车事业部提出“四网千店百万台”，IT代工部门则声称要和富士康争夺代工市场，新能源事业部则强调太阳能利润率比贩毒还高。　

　　但2011年却是汽车事业部销量下滑，代工部惨淡经营，新能源事业部遭受重创；比亚迪陷入了前所未有的危机之中。 

　2.进入新领域企业价值就能有同步的增长吗？。 

　　翻看比亚迪老板王传福的发家史，就不难发现王传福不亏是一个财富传奇人物。1995 年成立比亚迪公司，从 20 多名员工的规模起步， 2003 成为全球第二大充电电池制造商，同年问鼎汽车工业，收购原秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车有限公司。2002年比亚迪公司在香港主板上市，2009年以350亿成为中国的首富。事业的迅猛发展给了王传福足够的自信，以眼光独到著称，认为只要其进入新的领域，就比如会给企业带来新的增长点。 

　　在迪亚比大规模扩张中对涉足的新领域风险明显预估不足2009年12月，比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司，耗资5亿元建设生产线，加工多晶硅和生产太阳能电池。各项投资过百亿。遭遇欧债危机各国削减补贴，全球光伏产业遭受前所未有的重创，产业链各端的价格一路走低。　

　　3.营销From EMKT.com.cn力量的增强，产品核心价值就能有相应增长吗？ 

　　比亚迪汽车异军突起，高速增长的背后是一个庞大的销售队伍。据闻比亚迪的销售人员达到二万多人。“人海战术”确实对比亚迪汽车销售增长起到至关重要的作用。其实“人海战术”的营销模式并非比亚迪的首创，在若干年前，保健品行业的三株公司运用“人海战术”在2007年就创造过年销量80个亿的奇迹。三株公司早已被市场的浪潮所湮灭。后来众多公司都在不断沿用这种“人海战术”，但结局都以失败而告终。其根源在于人海战术的背后就是高额的销售费用和营销管理的混乱。企业在钢丝绳上跳舞，一部小心就跌入深渊。比亚迪公司的人海战术导致每月员工的工作就达到7个亿，不断膨胀的经销商队伍以及混乱的市场价格。为比亚迪公司2011年的溃败埋下了祸根。 

　　比亚迪公司在不断扩充营销队伍的同时，却未加速设备及生产线等更新，就生产而言，比亚迪汽车管理依然是原始的“人海战术”。导致技术研发能力不足。比亚迪早在2010年公司年会就宣称搭载涡轮增压发动机和双离合器的G6即将上市，但受累于技术不成熟，G6上市期限一推再推，。 

　　启示：长得胖并不等于长得壮 

　　企业的价值来源于其赢利能力；利润是企业的血液。企业只有不断提升起赢利能力，方能不断提升起价值。而企业的赢利能力又来自于其产品得核心价值；只有企业产品的核心价值不断得到客户的认同，并高于其他同类企业时，企业方具备足够的竞争力。 

　　企业的经营战略必须建立其价值基础之上的，其根本要旨就是确保价值战略得以实现。企业规模只是量的概念，非质的核心。企业价值的衡量标准是净利润率，而非销量。长得胖不等于长得壮。