渠道褪色，品牌当道

       依靠跑马圈地、渠道扩张就能带来高增长的年代正在逝去。《世界经理人》杂志近期调研发现，在运动服饰、文具、厨卫等领域中的标杆企业都不同程度存在以下现象：规模化渠道拓展带来的增长日渐缓慢，推动品牌塑造的战略趋势已成必然。
      李宁之忧
      此次运动服饰品牌得分最高的李宁正面临着战略转型阵痛。1年前，李宁重塑品牌，换LOGO形象，把沿用近十年的口号“一切皆有可能”改成“makethechange”，目标客户也从逐渐老化的60、70后转移到新兴90后。李宁的目的很明确，试图从传统的渠道驱动模式往品牌驱动模式转型。但代价是，一年后传统顾客群体部分流失，新顾客群体也不买账，高管引咎辞职，渠道商怨言四起，最终导致业绩大幅下滑。
      这不由让人想问，转型值不值？
     “值，不转型只能等死。”李宁公司对外界的表态清晰无比。
     事实上，李宁此前围绕二、三、四线城市，用价格和口碑取胜，顶峰时曾超越了阿迪达斯的销售额。但要看到的是，这是一种主动放弃一线城市，避开耐克、阿迪达斯锋芒的曲线之举。同时，李宁在渠道上所采取的“农村包围城市”的战术已渐失效—渠道制胜的最佳效果往往出现在外资企业立足未稳、渠道不稳的情况下，眼下阿迪、耐克经过10余年的摸索早已稳下阵脚，一旦他们开始向二三线城市降价突击，不仅是李宁，安踏、特步等同行活路何在？也正是因此，商榷4年之久的品牌重塑、渠道变革等方案不得不被李宁在2010年推向台前。
     或许可以理解李宁CEO张志勇的担忧，在二、三线城市拥有8000多家门店的李宁并不怕晋江系安踏等同行的追赶，但是对于耐克和阿迪达斯，这不是一个等量级的较量，用张志勇的话表示即是“一旦阿迪、耐克降价主攻二三线城市，李宁这些年等于免费帮他们在二、三线城市培养成熟市场，然后再把年轻购买群体送到对方怀里。”
为了重塑品牌，李宁特意在2009年设立BI部门，旨在统一解决李宁整体品牌和产品的规划问题。简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，将相关产品研发/渠道销售/市场营销等部门以运动类别为基本单元进行重组。用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图，随后BI部门空降了五位高级总监，领衔五大品类。
     从如今大幅下滑的业绩来看，BI部门设立2年之后的效果显然不佳。诸多业内人士也曝出内部空降高管的操作理念和企业老文化、老员工之间的摩擦较大，双方间磨合极为艰难。对于这些情况，众多分析人士给予李宁此次变革计划“草率”、“过激”、“一刀切”的评语。
     对于这些评论，李宁公司不予置评，而在给本刊的回复中却明确提出自己的改革过程。李宁公司称，此次变革短期的方案为——去库存化、淘汰低效率分销商，增加分销商盈利空间，调整产品线；中长期持续性策略为——提升品牌、提升产品，提升经销商零售管理能力，进行价值链的整合,从价格消费转型价值消费。渠道方面的改革主要是推进终端六代形象店和分销市场的改革——推“城市经理制”，让李宁的销售代表直接管到零售店的sell-out。

     曾是李宁公司首任市场总监、现任关键之道体育咨询有限公司CEO张庆对这次变革如此分析道，“以前中国企业大抵理解管理的程度是做到优化供应链管理，这是一种从生产到终端销售的优化思维，李宁也是如此。但如今光靠供应链的优化与传统复合渠道带来的增长，已不足与支撑这场商业战争，只有理解能为品牌加分的局部细节，从而形成品牌价值链上的溢价，才能与国际巨头品牌竞争。但是在实际操作转变过程中，老文化、老员工的观念是很难改变的，即使花巨大力气去说服与整合，也未必有效，观念的变革永远是最难的事。”
     “不仅是运动服饰李宁品牌，国内各行各业都会遇到这类趋势，靠渠道高速扩张的跑马圈地时代逐渐成为过去时。”张庆指出。
    晨光绸缪
     晨光是此次调研活动中名列国内文具领域榜首的企业，作为拥有50000多家文具加盟店的龙头，它虽无运动服饰品牌李宁之近忧，但对未来却有远虑。
     与运动服饰不同的是，文具市场多年来市场聚集度较低，品牌集中度更低，国内文具企业较为分散，也难有规模，而且它的市场群体和企业架构都较为传统，竞争激烈程度远低于运动服饰领域。
     “从渠道角度来看，文具市场至少还有5-10年的高速扩张，所以大家的发展态势目前来看主要还是依靠传统复合渠道驱动，很少有国内企业会去想价值驱动和价值链管理，晨光目前在尝试做这方面的工作。”在晨光控股有限公司市场部经理解双锋看来，价值链管理对企业的要求较高，其价值链上的管理需要企业有足够的组织基础和统一的战略规划，但是国内企业大多都是传统企业思路，部门各管各，协同效果很差；从公司角度而言，大部分文具制造业的目光聚焦在生产环节，但在生产之后的环节比较简单粗放。
     “这是通病，也是惯性，就像李宁CEO张志勇说的，在大家靠渠道能够吃饱饭的年代，很少有人冒着不成熟的风险去做价值链上的改造。没到被逼急的份上，观念和行为方式很难改变。而文具现在就是个渠道远未饱和的市场，所以国内文具企业鲜有价值链改造成功的企业。”解双锋用晨光品牌举例道，晨光现在只是业内知名的龙头品牌，但在普通消费者心里还很陌生，未来晨光试图在这方面提升。

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