如何逾越员工之间的知识鸿沟?

             知识管理到底“难”在何处？ 

  很多企业以为“搜索”功能、数据库、知识库就等同于知识管理，而实际上，知识管理成败与否的关键还在于“人”。在推行知识管理时企业的种种抱怨证实了这一点：“要员工把知识、问题丢出来谈何容易”、“企业几乎所有的办法都用尽了，员工还是不理你……”到底是什么原因使知识管理推行不力呢？纵观知识管理的众多失败案例，笔者认为，原因主要有两方面： 

  一是在知识管理的内容上缺乏与具体业务的联系。与实际相脱离，员工也就缺少了知识共享的最根本动力，所谓的“知识库”可能很快就会演变为“垃圾库”。中国惠普的知识管理随其CKO的离职而偃旗息鼓正是一个很好的例证。知识管理专家邓文彪博士曾一针见血地指出：“中国惠普的知识管理过多地从愿望、而不是从解决实际工作问题的需求出发……这正是在中国惠普在合并后，知识管理无法继续实施的主要原因之一。” 

  二是企业在推行知识管理的方式上缺乏有效的机制或方法。多数企业的激励制度仍然以竞争机制为主，这样的制度确实在很大程度上提高了员工的工作效率与工作积极性，但同时也会导致员工出于想让自己对公司似乎很有价值的动机，而倾向于保护自己的知识。因此，他们会选择性地释放知识，而这正是知识共享的重要障碍。 

  那么，企业又该如何推动知识管理呢？ 

              通过“沟通”贴近实践 

  与惠普中国不同的是，惠普总部所推行的知识管理成功的关键就在于注重与具体业务的紧密联系，包括：基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；以及通过科研记录本和产品定义手册等非IT手段来进行知识管理。 

  惠普总部的知识管理并非从领导者的一厢情愿出发，而是在咨询公司的协助下，通过与员工的“沟通”，发现员工在工作中关注的问题、遇到的困难。知识管理最终的目的是服务员工，只有帮助他们解决问题，才能激发起他们对知识自发的热情。值得注意的是，这一沟通过程并非一蹴而就的，它必须经过多次的互动并不断地对整个知识管理系统进行微调、磨合，让员工真正体会到知识管理的效益所在，同时也能使其效益通过员工发挥出来，并成为他们的日常工作习惯。因此，从某种意义上说，知识管理的解决方案，又是一个沟通解决方案。