如何应对人事危机之策?

　  　■人事危机案例一：“小霸王”段永平出走创造“步步高” 

　　1995年，正处于发展巅峰的“小霸王”段永平突然出走；几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”击退了许多老大哥，一路高歌，迈入中国电器行业排头兵之列，此时“小霸王”却效益低迷，市场份额不断流失，直至破产；而“步步高”的掌门人就是当年从“小霸王”出走的段永平。 

　  　■人事危机案例二：“爱多”胡志标痛切自责选错人 

　　1999年3月，广东中山爱多企业法人代表胡志标在接受媒体采访时说：“……决策者想从具体事务中跳出来，就必须放手请别人干，但是我选错了人，这就是我最大的失误。”谈到这里胡志标痛切自责“高薪聘请了一些策划人来做各企业的总经理，顶替了原有骨干，整个爱多的中层在1998年发生了重大的震荡……导致了业务的全面下滑。” 

　  　■人事危机案例三：现代城房地产4名销售副总和部分员工被挖走 

　　1999年，北京现代城地产公司4名销售副总和部分员工被他人以18万元至25万元的一次性费用“挖走”。该事件被评为1999年度中国企业界十大新闻之一，其影响之大，可想而知。 

　　HR危机事件所指的是在企业中，由于人力资源管理不善而造成对企业重大不利的事件。 

　　事实上企业的HR危机可能潜伏在企业HR管理的各个方面，主要有以下几种现象： 

　　1. 主要骨干突然辞职：这类事件的发生其背后的原因可能是多种多样的。主要骨干突然离开企业可能是由于对薪资的不满，也可能是企业高管层内部沟通出现问题，又或者是企业正处于一个变革时期。 

　　主要骨干突然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的突然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。而更为严重的是如果这位骨干人员恰巧负责的是企业的销售工作的话，那企业还可能因此失去大批重要的客户，后果不堪设想。 

　　2. 重要培训项目失败：培训是企业人力资源管理中非常重要的一个环节。设计得当的培训课程不仅可以完善员工业务能力，还能提升员工的专业素质和职业精神。从员工的角度来看，培训还体现了企业对员工个人成长的重视。因此培训工作对企业人力资源的维护和发展起到了重要的作用。 

　　好的培训项目固然能发挥巨大的作用，安排和设计欠妥的培训课程却也会带来很大的负面效果。某国有企业花费巨资投入了一个CRM项目，希望可以借此提升企业的综合竞争能力。然而虽然企业在IT建设方面力求完美，但最后项目实施下来效果依然不够理想，甚至有客户抱怨说企业的客户服务质量还不如CRM项目实施之前。为什么会出现这样事与愿违的情况呢？ 

　　经过一番反省和总结之后，企业的管理者终于明白问题就出在了培训这个环节上。在培训过程中企业没有向员工清楚地阐明这个CRM项目对企业将来发展的重大意义，也没有向员工阐述客户管理的真正含义。在培训中只请了几个软件工程师就系统的使用方法和基本维护问题向员工作了介绍。结果员工们虽然掌握了表面的应用方法，却忽略了CRM背后的客户管理的实质，项目实施的失败自然也就在情理之中了。 

　3. 薪资系统的明显漏洞：根据赫兹伯格的“双因素理论”，薪资在众多激励因素中是一个保健因素，也就是说一旦员工对自己的薪资待遇产生不满，那可能直接导致员工对工作本身产生不满意。基于此企业的薪资系统的设计就至关重要。 

　　但在实践操作中，企业往往对薪资系统建设的科学化、合理化和完善性缺乏应有的重视。最常见的现象是在企业中工作多年的老员工发现自己部门中新进员工的工资待遇与自己相差无几，而产生巨大的心理失落感。 

　　由此可见，薪资在员工的心目中不仅仅代表一种物质上的待遇，更体现了企业对员工工作价值、对企业长期贡献的肯定。所以若企业的薪资结构中存在明显漏洞，一旦被员工察觉，员工可能会产生强烈的“不公平”的认知，这种认知将会对员工的心理和团队的工作士气产生很大的冲击。 

　　4. 员工流失：由于公司的管理，尤其是人力资源部门的失误而导致关键员工的损失的现象被称为“员工流失”。下表示我国部门地区、部分行业的企业员工流失率调查数据。 

　　“员工流失”在发达国家也使企业人力资源管理的一个难题。在美国，1997年热门行业的员工流失率在23%以上，1998年所有工业企业平均员工流失率在13%左右。此外，各国企业羡慕不已的日本企业的“终身雇用制”现在也被质疑，并开始动摇。 

　　5. 员工罢工:可以说是人事危机中比较极端和严重的一种现象。目前在我国相对发展比较迅速的沿海城市中此类现象已经很少出现了。 

　　但在内陆的很多工厂企业中，由于管理者缺乏基本的管理知识和技巧，为了谋得更多的超额利润而一味地要求工人加班加点，不停工作。最终适得其反，工人们只有奋起反抗，联合起来罢工。 

　　我们不难发现，工厂主的这种恶意剥削的行为是得不偿失。罢工不仅给企业带来了直接的经济损失，而且有罢工引起的员工的情绪上的波动还会大大影响员工的工作态度。可能的后果是员工的罢工运动虽然停止了，但消极怠工的现象却可能屡禁不止。 

　　综上所述，企业的HR危机事件不仅表现为通常可见的罢工事件，它还有诸如企业主要管理者突然辞职、重要的培训项目失败、薪资系统的建设存在明显漏洞这样种种不同的表现形式。而HR危机事件给企业带来的损失也是存在于各个方面的，主要包括有企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散、工作效率下降，销售急剧下降、重要客户流失等等。 

　企业应付HR危机事件的原则 

　　回顾实际案例中企业发生的HR危机事件及其处理方法，企业在应付HR危机事件中应该遵守以下的一些原则： 

　　1. 理智原则： 

　　企业内一旦发生了突发性的HR危机事件，无论是企业的高层管理人员还是HR部门人员都应该时刻保持着冷静、理智的头脑。切忌盲目地追究责任或者严厉地批评事件相关者。在危机发生的第一时刻我们要做的是如何解决问题，克服困难，责任的追究和适当的惩罚都应放到事后来解决。 

　　从更加深层次的角度来说理智原则的背后需要的是企业对管理制度本身的尊重。如果企业在危机发生之前就已经建立起了一套完备的危机应对机制，并能在危机的处理过程中严格按制度办事的话，那处理结果一定会比盲目地感情用事、胡乱批评要好得多。 

　　正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强。好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养。企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。平时的基本功练得好，临危就不容易乱。人力危机是每个企业的HR部门都不愿面对的事，然而当人力危机不幸来临时，HR部门千万不要怨天尤人，而要主动承担起管理的责任，诚意面对问题，找寻合适的办法，降低和转化危机。 

　2. 公平原则： 

　　公平原则始终是人力资源管理中非常重要的一条原则。它包括结果的公平、过程的公平和人际关系的公平。 

　　如前文提到的薪资系统的漏洞问题可能会使员工产生强烈的“不公平”的认知。这个时候企业就首先应该对自己的薪资系统进行检查和反思，看看其中是否真的存在不合理之处。若确实有明显漏洞的话，就应该及时做出修正和更改，并将更改的依据和结果进行公开，消除当事人对薪资待遇“不公平”的认知。 

　　但如若企业本身的薪资结构并无重大的失误和漏洞的话，那在企业不方便公开员工具体薪酬的情况下，企业的人力资源部门可以向员工就企业的薪资系统的结构、构建原理、薪资的计算依据进行公开和说明，这样虽然结果的公平依然未能达到，但至少让员工们感知到了过程的公平和公开。 

　　又比如当企业处于变革时期或者经营危难时期时，企业的领导层更应该就企业当前的变革方向和变革内容、企业目前的运营状况和企业未来的发展方向问题向员工公开说明。这样做不仅能够避免员工的胡乱猜疑、打破一些流言蜚语，而且还能向员工表现出企业对他们每一个人的尊重和重视，从而鼓舞军心，士气大起。 

　　3. 双赢原则： 

　　按照现代的公司理论来说，企业和员工的关系不仅仅是雇主和雇员的关系，从某种角度来说也是一种合作伙伴的关系。因为毕竟企业的长期生存和稳定发展还是依赖于每一个员工的努力和支持。因此在处理HR的危机事件中企业也应该坚持这个双赢原则。 

　　其实公司应该意识到大环境如果越是糟糕的话，企业就越是应该和员工们站在同一个立场上，同心协力地克服难关。如果减薪真的势在必行的话，那也不应该采用强制执行的方式，而应该尽可能地取得员工的谅解和支持。并且作为对员工的补偿，企业还应该答应员工一旦企业的经营状况取得好转，就马上给这些做出过“牺牲”的员工加薪，以弥补他们的损失。 

　　4. 乐观原则： 

　　方法和制度固然重要，但有时候最终决定一件事情成功与否的往往是我们的态度。在企业的经营过程中，可能会因为许多可以改变的或者无法改变的原因而遭遇到HR危机，那在危机发生之后，企业的管理者本身应该保持乐观的态度和精神，并将这种精神传递给所有的员工，让员工们感知到只要大家齐心协力，就一定能够渡过这个难关。 

　　5. 事前预防原则： 

　　中国有个成语——居安思危，说的就是这个意思。在日常的经营管理中企业的管理者们通常把更多的注意力放在了提高市场份额、增加销售量、实施产品创新等问题上，而忽视了及时对企业的经营方向、组织制度的建设、员工的工作情绪等方面的反思。从而就没有对可能发生的人事危机或者经营危机做好思想上和行动上的准备。导致企业在危机发生时措手不及。 

　　企业应付HR危机事件的方法 

　　针对不同类型的HR危机，我们提出了一些不同的应对措施： 

　　1.　接班人计划： 

　　由于种种的内部或者外部的原因，企业内的核心管理人员可能突然提出辞职。在一些家族企业中，企业的创始人也可能由于身体健康的原因而不再适合担当最重要的职位。在这种情况下，接班人计划就会起到不可替代的作用。 

　　事实上，在我国的一些著名的家族企业中，企业的创始人就非常重视这个接班人计划。如台湾泛宏基集团的前任主席施振荣先生就曾经用了10年时间来培养企业的接班人。施振荣先生不但凭借了锐利的眼光为企业找到了合适的接班人，并且还在其任职的最后10年间不断地为这些候选人创造合适的发挥舞台和空间，并颇费心机地处理好权力过渡中的种种问题和障碍。施先生的这番苦心终于没有白费，2002年，即集团的三位接班人正式上任后的第一年，集团的营业总额比前一年上升了35%，使泛宏基集团的基业得以延续并更加辉煌。 

　可见具备良好预见能力和组织性的接班人计划是企业“基业常青”的有力保证。 

　　2.　积极、适时的沟通： 

　　沟通始终是经营管理中一个非常重要的主题。在人力资源管理的领域中就显得更为关键。 

　　员工的突然离职、消极怠工、抵触情绪都可能和低效的沟通有关。在面试中我们强调公正、全面的面试，在绩效评估中我们也强调评估者与被评估者一对一的面谈，在危机事件发生后我们更加强调公开、诚恳的沟通。 

　　良好的沟通过程不仅仅是一种信息的传递过程，更是一种情绪和情感上的互动过程。有时候企业管理者的只言片语就可能重树员工奋起的信心。 

　　当然这种高质量的沟通如果能在危机发生前，在企业的日常管理中就得到很好地贯彻和应用的话，那我想沟通本身就能大大降低企业HR危机发生的频率和强度。 

　　3.　预警机制： 

　　适当的防范机制和应对机制的建立能使我们在危机发生的第一时刻采取正确的反应措施。 

　　正如我们在前文的理智原则中提到的那样，如果企业能在日常运营管理中有的放矢地建立起一套预警机制的话，那一旦危机发生企业就能做到临危不乱，有条不紊地来应对危机所带来的损失和困难。而事实上目前来讲国内企业危机防范的意识都还非常薄弱，危机管理这一职能也是企业的人力资源部门有待于加强的。 

　　企业危机预警就是在掌握现有可能导致危机的信息基础上, 分析企业潜在的危机, 建立明确的判断标准, 如果有可能的话还可以通过实用的数学模型, 对企业危机进行适时的跟踪、评价、控制, 并及时发出警报的过程。危机预警机制是研究企业预防危机、应付危机、解决危机的手段和策略, 它通过设计企业危机预警系统, 以增强企业的免疫力、应变力和竞争力, 做到防患于未然。 

　　微软董事长比尔·盖茨就说过，微软离破产永远只有12个月。这个全球软件的巨无霸之所以能够经历美国司法部门及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。那么如何才能建立危机预警机制呢？1）、组建危机管理机构。这样的部门必须由企业最高领导者来担纲，以各职能部门负责人为主，兼收部分基层员工介入，并最好有外聘的高级公关顾问。在发现和产生危机时，可以迅速形成危机处理小组。2）、定期进行企业营运危机与风险分析，包括：竞争对手、人事管理、产品研发、销售渠道、政策环境及财务状况等各方面的风险。3）、进行风险分级管理。将风险分级分类，并订出解决方案。4）、不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。包括：各部门危机处理的协调能力；企业如何面对财务困境及人事危机；如何面对媒体和公众；如何在最短的时间内提出解决方案；如何快速恢复正常营运等。5）、确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态。6）、与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。 

　　4.　试用和考察： 

　　虽然各个企业对新进的员工基本上都设有试用期，但在实际管理中真正让这个试用期发挥作用的企业却只在少数。企业似乎更看中招聘过程中笔试和面试对员工的考核作用，却忽略了在实际工作中如何对其进行观察和评估。 

　　实际上在试用期内公司有很好的机会能够观察到新进员工真实的工作能力、工作态度和工作风格。并且这些信息在短短的面试过程中往往是很难体现得出来的。那通过若干个月的试用期，企业不但可以及时地淘汰掉那些不符合要求的员工，而且也可以对这些新进员工的工作表现给出及时的反馈意见。这也是一种良好的精神鼓励的方式。 

目前来说，我国企业还处于管理体制的摸索和建设过程中，故大部分企业还没有给与人事危机管理足够的重视。本文所论述的HR危机的概念及应对的原则和措施，希望能让我国企业的企业有所借鉴。此外随着市场经济的不断发展和我我国加入WTO后所面临的日益强大的国外竞争对手，我国企业也应该逐步树立起危机意识，采取有效措施，加强危机预警，以增强企业的适应力和竞争力。