如何建立企业的竞争优势？

  创新为何如此困难 
　　《新营销》：像你所说的，当市场快饱和的时候，核心技术就会成为制胜的关键，为什么国内的很多企业在开发核心技术方面显得困难重重? 
　　周东生：企业的战略往往和竞争对手的战略连在一起，竞争对手采取什么战略，往往影响你自己的战略选择。大家都做研发，可能是好的战略，过了十年二十年，可能就会有自己的核心技术，产品就能卖个好价钱。但是如果只是一个企业在做研发，别人在做快速跟进或者在做组装，那么这些企业就有优势，因为他们不用投入那么多资金，而且产品拿来就可以卖。所以，如果自己做研发而别人不作研发，别人马上占领市场，那自己就亏了，所以自己也不得不做组装，放弃研发。 
    在大环境下，这也是一个囚徒困境。别人都模仿，而自己一个人在创新的时候，很难，除非自己的创新能力特别强。但是中国企业创新能力大都是差不多的，最后的结果都是模仿。 
　　另外一个很重要的方面就是看企业目标是长期利润还是短期利润，国内企业大多是短期行为，没有长期战略目标。这也可能受我国转型经济的大环境影响。 如果是短期利润导向，模仿是最优的；如果有一个长期目标，那么创新可能是最优的。 
　　华为就是一个很好的例子，3com和华为合资，华为是以技术入股，成立合资企业去批的时候，国家部委都不相信，一般总是外国企业以技术入股，现在却变成了中国企业以技术入股。3com一度是非常有名的公司，但现在技术还没有华为的好。我们不要有误区，认为中国企业就没有核心技术。投资核心技术周期长、风险高，因此中国企业缺乏核心技术的现实情况也是和大的经济环境有关的。 
　　《新营销》：一个企业要创新，哪些条件是必不可少的呢？ 
　　周东生：一个是产权。老总呆个三五年就走人，那么企业肯定不会有长期的目标;另一个是市场环境。如果市场已经默认了某种规则，那么哪怕你的技术再好，也很难去改变它，这就是一种网络效应。举个例子，大家都知道键盘的设计是非常不合理的，但是却一直沿用至今。其原因就在于键盘设计来自于打字机。过去希望打字机打得慢一些，否则键会卡在一块，所以把键盘设计得不顺手，让打字的人放慢速度，现在已经不存在这个问题了，但是还是沿用了这样的设计。曾经有人设计出一款新的键盘，用新键盘打字每次比赛都得奖，但是却始终不能推广。这是因为全世界都在用老键盘，其产生的网络效应制造了转移成本，尽管创新的产品非常好，也不能占领市场。操作系统的竞争是同样的道理。 
　　“互补品战略”：中国企业的第三条道路 
　　《新营销》：除了刚才所提到的营销创新外，企业还可以采用什么办法来弥补核心技术的欠缺？ 
　　周东生：拥有核心技术的企业毕竟是很少的，中国的企业未必都要掌握核心技术，如果能够给拥有核心技术的厂商提供非常重要的互补品，这也是非常好的战略。 
　　互补品战略有点像傍大款。比如说汽车的配套产品非常多，金融、停车场、汽油、公路等都是汽车的配套产品。汽车刚出来卖得不是很好，因为有钱人都是坐马车。原因是那时候汽车的技术不是很稳定，路也都是很泥泞的路，汽车在这样的路上行驶颠簸得厉害。因此通用汽车厂和固特异轮胎联合起来，成立了高速公路协会，建高速公路，目的让车在上面开，使乘客感觉很刺激、体验到拥有汽车的好处。这样，通过提供配套产品---公路，主要产品——汽车——的价值就很好地体现了出来。消费者然后就游说政府去修高速公路，公路修好了，汽车也好卖了。 

　　互补品是指它的销售能带动你的销售的产品。比如说软件卖得多，硬件也就会卖得多。软件做得非常好，有的人为了玩这个软件就会买一台电脑。比如说eBAY，拍卖社区建得非常好，以前不知拍卖怎么回事的人也想把自己不用的东西拍卖出去，因此，他自己也会买一台电脑。从这个角度讲，eBAY也是电脑的互补品。电信业抓得非常紧的就是增值服务，网站也是这样，社区建得非常好，增加了网站的粘性，观众多，客流量大，广告就有价值。 
　　但是互补品战略，也必须讲究技巧和艺术。和别人互补，如果别人出了事，会对自己造成一定的损害。 
　　互补品非常广，几乎任何产业都适合。比如说电影就是很多产业的互补品。例如新西兰想开发旅游业，但是尝试了很多方法都没有成功，后来一部非常成功的电影叫指环王，它的导演是新西兰人，他就跑到新西兰去拍电影，效果非常好，美国人一看新西兰这么漂亮，也都跑到新西兰去旅游。 
　　最近中国拍了一部电影《手机》，里面有四个赞助商，宝马、中国电信、摩托罗拉和美通通信。美通通信是短信服务商，但是观众都没有看出来，以为短信就是中国电信的，所以这是一个比较失败的互补品营销的例子。提供的互补品别人要能够看出来，要是看不出来，就没有效果。 
　　互补品战略基本上算是借了核心技术的光了。从一个阶段转到另一个阶段都需要核心能力，而这种核心能力与技术是没有太大关联的，如果能提供一种核心能力，就能取得竞争优势。