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高端食用油有哪些营销策略？
品牌一定是建立在目标销量最大化基础上的，没有目标受众的接受和购买，品牌或许就是“镜花水月”。
“动销”是营销工作的关键词。
动销 根据地
食用油脂乃至整个快消品的销售需要紧紧围绕“动销”这个关键词进行。辅之以“终端标杆”的树立和“样板市场”的建设。
以能够获得较高销售目标的终端+生动化的氛围作为标杆拉动整个区域市场的终端覆盖、消费者认知和整体销量提升、以具有较高终端覆盖率和动销表现及品牌认知的区域市场作为样板市场建设的核心要义，是否是当前需要思考的重点？
新产品进入市场，似应秉持“一切为了动销”的市场理念。现在的快消品招商困难，尤其是食用油脂行业，占用资金大，市场费用高、相对毛利低，招商的难度更大。各个厂家都在想尽办法，如何能够达成迅速招商和快速切入市场。
然而，在区域市场基本到位的情形下，是否需要着力进行“标杆”和“样板”的建设？变“招募经销商”为“吸引经销商”？
毛泽东的军事战略思想的核心之一就是：集中精力打歼灭战/伤其十指不如断其一指/以歼灭敌人的有生力量作为首要目标......由此联想：集中资源打造“标杆”——形象和销量都在该终端占据前两名、建设样板市场——在样板区域的市场占有率和表现达成前三名、稳定且有忠诚度的经销商培育，逐步占据其销量和利润来源的主要地位。
一般而言，每个品类的市场都存在着“唯二法则”，销量前两名的一般都占据着该品类的强势地位，占据第一集团，与第三位的市场地位不可同日而语。如：可口可乐&百事可乐、康师傅&统一、王老吉&加多宝、宝洁&联合利华、苏宁&国美、淘宝&京东，等等。我司在全面布局市场的同时，是否可以通过“标杆”和“样板”的建设，首先在局部区域达成销量前两名乃至第一名？
样板市场进一步提升，就是“根据地市场”。没有井冈山革命根据地及后来的“将中国革命的大本营放在陕北”的战略决策，红军就是“流寇”，中国革命也无法取得最后的胜利。
根据地市场是“伤病员”疗伤之地——当产品在其他区域滞销或因为某种原因而产生了老龄货，可以用某种促销方式在此迅速消化而不会让企业产生过大的损失；根据地市场是“新兵的训练基地”——是企业选拔优秀业务人员的“人才池”；根据地市场是“战术的演练基地”——企业新产品的首先导入地、创新营销模式和方法的“试验田”......
“根据地市场”要想打造成功，需要同时塑造以下几个能力：
1.优秀且稳定的产品品质——产品力；
2.优秀且具有配合度的经销商&终端——渠道力；
3.比较高的产品知名度和消费者购买率——策划力；
4.善谋，精于数据分析、能够鼓舞斗志的区域主管——管理力；
5.吃苦耐劳，不计短期得失的团队——执行力；
6.消费者持续提升的忠诚度——品牌力。
现金（流）为王！
企业的资金来源无非是五个方面：自有资金、利润、占压供应商资金周转、销售商预付款周转和各种形式的融（借）资。现金流量的稳定和充裕，从某种角度而言，其重要性大过了利润的重要性。
食用油脂市场规模大，对企业的资金要求比较高，对现金流的要求相比较其他行业来说，要求更高。
直营KA，虽然可以增加溢价部分空间，可以获取更多的市场操作资源。在此，暂不论直营KA的相对费用更高、管理更复杂等，仅就现金流来说，一般90天的账期+卖场库存+中转仓库存等，一个年度销售目标300万的系统，没有100万以上的资金沉淀，难以维系，而全国共有多少家系统呢？
有人曾经算过一笔账，假设对经销商实行“先款后货”的销售政策，且工厂在经销商货款到账后7—10个工作日内将货发出，理论上，每7个单位的经销商回款就可以支撑1个单位的直营KA的资金占用。从这个算法理解，强势品牌产品或许就是在用经销商的资金在做直营了。也许，我们可以明白一个现象：为什么做直营的一般都是大品牌而少有中小品牌？
利润制胜
任何企业的核心目的都是为了盈利，记得柳传志还是谁，说了一句话：一个不追求利润的企业是没有良心的。目前我司还处于成长期，各方面的费用使用及需求都很大，在投资人加大资金投入力度和争取各方面资源支持的同时，如何开源节流？在强化自身造血功能的前提下，节约一切可以节约的费用，将有限的资源正确且有效的用在市场这个“刀刃”上，这或许是我们需要用心考量的一个主题。
食用油脂的市场成长路径大概有两条：
1.用资金换成长——如“**”粮油大规模的广告投放，利用快速撇脂策略，迅速进入乃至占领市场；
2.用时间换成长——如“***”，以相对低价的缓慢撇脂策略，在占领了以乡镇为主的部分区域市场之后，逐步向城市推进，进而形成了菜籽油品类的第一品牌（至少目前是）；
从这两个成长路径结合我司的现状，我们该选择哪条路？时间等不起，资本不充裕，甚至还要考虑到盈利！这对于新导入市场的食用油脂企业而言，是很艰巨的考验。
怎么办？唯有策略层面的创新，在挖掘内部潜力，降低一切可以降低的费用的前提下，围绕企业战略核心，形成相对完备的产业链，是否是我们达成迅速破局的思考方向？
只要战略方向明晰，无论在前行中如何绕弯，也必然能实现“螺旋式上升”，进而最终达成企业经营目标。
目前，公司产品的品类结构相对简单。王老吉虽然号称“一以罐之”，但也推出了利乐包和糖果等产品。食品类的快消品强势企业的产品线一般都比较长或者齐备，如康师傅有面、饼干和饮料等，伊利和蒙牛也在不断的以“概念化”的策略引导自身的产品线延展。
食用油脂领域在基本遵循着这个策略，如“***”有山茶油、橄榄油、菜籽油和调和油等，甚至还进入了米面品类。围绕企业核心的产品线的适当延展，有利于产品组合和价格组合策略的设计和执行，有利于品牌宣导和企业毛利增加。
我们有葡萄籽油。国人的概念中，相比较山茶油、芥花油等高端小油种而言，葡萄籽油更易于全国性的消费者接受和认知、起码消费者会联想到葡萄的维生素含量等水果的属性。目前，高端食用油虽然还没有呈现出爆量成长，但迅速成长的态势已经显现，这点在北上广深等一线市场表现尤为明显。葡萄籽油吻合高端食用油脂的特性，结合公司即将导入的有机食用油，在高端精品超市、团购渠道、电商等方面，是可以有作为的，在达成适当销售增量的同时，更可能实现盈利，进而消化（或部分消化）其他SKU在市场导入期所产生的各类费用。
互联网+
在可以预见的将来，互联网不太可能大幅度取代传统的线下销售，尤其是粮油。但这不是我们学习互联网思维的借口，在日常的营销工作中，加入互联网+的思维，或许更有利于市场的推进和扩张。个人体悟，目前流行的互联网+的很多核心理念都是快消品营销的延展或变相，只是我们如何善于利用？
流行创造流量：以合理的广宣、推广和促销方式，创造消费者的集中购买，使消费我司产品成为某个区域的“流行”；
产品就是场景：优质内容物和具有鲜明文化特质的包装，在终端生动化和平台生动网页烘托下，在导购（客服）的专业指引中，营造消费者购买和消费的场景；
分享即获取，跨界即连接。食用油脂的主战场在终端，KA卖场一般人流量都比较大，特陈的获得，未必只是展示与促销和我司品牌关联的产品，是否可以考虑跨界的联合促销？在特陈上“分享”跨界信息，以促销买赠的形式与消费者建立连接，赠送我们“免费获取”的跨界赞助......甚至，还可能在我司产品进入的全国KA卖场内开展联合跨界的主题促销活动。
广告是品牌和产品信息传递给渠道商和消费者最省心的方式。
但，广告界也有一句话：我知道50%的广告费浪费了，但不知道浪费在什么地方。其真实的诉求也许是：广告投放的“漫无目的”，不能精准的传递到目标受众。同时，受众对广告的本能抗拒，也让广告的实效大打折扣。而互联网的关键功能是“连接”和“传播的便捷与顺畅。试想：网络坚果品牌“三个松鼠”做了传统的广告吗？
充分意识到这点，利用互联网和互联网+的思维，让我司产品的功能/利益/特性被消费者知晓、让我司的品牌信息和文化特质持续的受到消费者的关注、通过“连接”消费者的“痛点”（如心脑血管疾病患者）传播产品功能、通过“连接”消费者的“痒点”（如对日常养生的关注）传播产品利益、通过“连接”消费者的“需求点”（如对包装的审美）传播产品特性，等等，不一而足。
创新，很多的时候可以让我们事半功倍。
是否可以用“社群”思维，捕捉社群及群“领袖”作为我司产品社群推广的基点？
是否可以用“大数据”思维，着重掌控各省区经销商库存的异动？——因为，经销商库存异动只能有三种可能：动销了、覆盖了、退（进）货了。
是否有可以在绑赠的产品上实现“跨界与混搭”？
以此类推！
企业的核心竞争力是什么？是产地的概念还是其他？我还了解不深。但我想：一定不是价格体系的稳固。因为，没有几家企业把自己的核心竞争力定位在这个上面。也许“哇哈哈”的产销联合体算其中之一，但真正做到了“哇哈哈”这般效果的企业似乎没有，更何况“哇哈哈”建立该体系的时间是上个世纪的90年代初，如今时事异也。
如果“动销”是营销工作的关键词，那么有效的价格策略或许就是撬动市场，达成动销的最有效的“武器”。投资人需要动销实现梦想、经销商需要动销赚取利润、团队需要动销建立信心、消费者需要动销实现对产品的切身“体验”......在产品的导入和成长期，更多的考量是如何迅速的增加市场份额？如何实现动销的尽快实现？
因为，品牌一定是建立在目标销量最大化基础上的，没有目标受众的接受和购买，品牌或许就是“镜花水月”。待我们进入了产品稳定和发展期，可以通过调换包装/更换品名等方式，调整与稳定价盘，不知此思考，是否妥帖？
粟裕在实现苏中“七战七捷”前夕，毛泽东给他的指示是：相机行动，我们不遥制。中央除了给了情报支持以外，并没有在具体作战上给予详细的指导和指示。中国地域广大，各地的市场环境和人文环境差异也大，甚至一个省内就有比较大的差异，如苏南和苏北。因此，在导入期，如何充分“激活个体”（省区及城市经理），在总部的战略和大方向的指引下，通过有效的授权+监督，充分发挥省区的主观能动性，结合当地的实际状况，实现我司产品在当地市场上的破局。
依次设想，建设各基层销售单元的“利润中心”是否是可以探索的一种模式？在重点市场，是否可以考虑进一步划小业务单元，以利于市场精耕？因为丰收是基于“广种”+“精耕”！
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