台湾佳格的“多力”葵花籽油2003年才进入中国小包装油市场，这时已经有了“金龙鱼”、“福临门”和“鲁花”等多个领导品牌。

　　“多力”缺少经验，对中国市场了解不多，没有成本优势，资金实力有限，看起来根本无法与那些领导品牌抗衡。

　　“多力”使用了集中专长、集中产品和集中市场三种模式的集中策略，取得了投资中国小包装油市场的成功。

　　一、集中专长，先做市场再建工厂

　　“多力”先看好时机，在中国葵花籽油市场刚刚启动且潜力无限时进入，投入千万元巨资，将葵花籽油市场打开。

　　这时“多力”还不拥有自己的工厂，甚至向竞争对手（嘉里粮油旗下的西安嘉里）采购成品油。同时采用高价策略（零售价比葵花籽油市场原先的领导品牌“金龙鱼”贵5%），获取高额利润以弥补高额广告及成品油采购开支。

　　直到2004年，台湾佳格才在内蒙古河套地区投资建生产基地。这样的投资方式资金运作效率高、时间短、见效快、风险低，其关键在于两点：一是进入的是一个很有发展潜力的市场，二是要有高超的营销管理能力。

　　“多力”先做市场再建工厂的投资方式与蒙牛相似，蒙牛初期也没有自己的生产企业，甚至连物流配送都是社会化，这样蒙牛才有精力专注于自己擅长的营销。

　　二、集中产品，定位准确

　　“多力”在成功推出“多力”葵花籽油和“多力”葵花调和油后，才相继推出“多力”芥花油、“多力”橄榄葵花调和油和“多力”橄榄油，建立以葵花籽油为核心的多力食用油系列。

　　“多力”的新品推广作风非常稳健。它绝对不贪多，一到两年的时间只推一个新品，推出一个成熟一个，并且一定要让该新品占领该品类市场第一的位置！

　　在某一种产品的众多品牌当中，消费者一般会优先选择居于领导地位的品牌。只有居于领导地位，才能有较为稳固的竞争优势。

　　“多力”擅长寻找有发展潜力、高端的市场细分切入，不会在市场主流油种上与众多强大的竞争对手打得头破血流。

　　它在2003推出了正处于市场起飞阶段的葵花籽油，2005年选择的芥花籽油只有“刀唛”这个偏居广东一隅的品牌在做，2006年重点推广橄榄葵花籽油并取得成功后，该品类才陆续有“大满贯”、“煮煮乐”等品牌跟进。

　　“多力”各种产品之间有着明确的分工，分别占据不同的价格区间，主攻不同的消费者群体。

　　以天津市场为例，“多力”在卖场中超设置橄榄葵花籽油的自制陈列架，主推价位高的橄榄葵花籽油；在便利小店设置芥花籽油的自制陈列架，主推价位较低的芥花籽油。

　　三、集中市场，做透做强

　　集中区域市场把它做透，不但能尽量减少营销失误，而且能为日后大规模推广积累宝贵的营销经验。

　　因为新产品上市场存在许多不确定性，需要检验营销方案，磨合营销队伍，调整营销政策，改变管理模式等。处于竞争劣势的企业本来资源有限，如果再把有限资源分散，市场竞争力大打折扣。

　　“多力”不贪图太大的地盘，把目标对准北京天津、华东和华南这些中国最富裕的地区，集中力量主攻中心大城市。营销资源的集中使用取得了显著的效果。

　　“多力”所到的商场，虽然它的产品种类很少，但一定会占据较大的陈列面。“多力”的自制陈列架在北京和天津有较高的进店率。特别是在一些不允许厂家进行生动化陈列的卖场，“多力”的自制陈列架惹人注目。

　　也许，“多力”最明智的地方在于它的品牌战略：它在食用油市场上的开拓以利润而非销量为主要目地。

　　当诸多食用油厂家喊出各种以销量为核心的发展口号时，“多力”却通过在有限市场获取最大利润的发展战略，逐步在中国食用油高端市场上攻城拔寨。凭借高明的市场推广手法、较强的赢利能力，“多力”成为中国食用油市场上最具竞争能力的品牌之一。