食用油经销商的管理 

目前我们所指的经销商绝大多数还是私营企业。对这些经销商的管理很大程度上在于与经销商决策者的有效沟通，让这些决策者接受企业的战略思路，并具 体安排落实到战术执行。 经销商不是厂方的下级单位，而是客户，想让经销商听从、接受厂方的指导 思路就必须做到外柔内刚，即正面动力与负面压力。

 外柔（正面动力）：帮助经销商及其员工不断提升操作水平，加强通路建设， 强化终端，提升销量，从而创造更多的利润。 

内刚（负面压力）：抓住经销商的底牌，对其产生威慑力。 充分熟悉并控制经销商的主要销售通路，架空经销商对市场的运控能力，使 其在一定程度上演变成送货商，并拥有后备经销商及快速的网络转换能力，可将 现有经销商在必要时实现迅速更替。 

包装油销售的三大块，团购、KA 终端、批发市场。从正面动力及负面压力 的角度抓住这三大块，就是控制了经销商的销售命脉。 这其中，许多具体落实操作的工作都要厂家驻地机构或是驻地代表来做的， 厂家管理层要留意经销商与厂家驻地机构或是驻地代表的关系。上述的控制要点 是将获取的材料控制在厂家管理层而不是留在驻地机构或是某一两个厂家代表 手里。要确保不会因为经销商的软化工作而导致收取不实的材料或是没有真正介 入经销商的操作运行。还要考虑厂家代表存在一定的流失率，防止因此导致管理 工作的中断。

以外柔内刚的形式控制住经销商的销售主干后，下一步从肉体进入 思想，做经销商决策者的思想工作。 人的思想不是独立形成的，而是受身边的人、事、物等客观因素影响形成的。 同样，经销商决策者对市场的分析、判断、决定等思维活动也是受其身边若干因 素影响的。 

同一利益点上经销商内部员工对决策者的影响最大，经销商员工与经销商决 策者沟通的频率与效果远高过厂方代表，所起到的正面及负面效果也都是显著的。 要想引导决策者的思维就必须抓住员工的心，争取经销商员工对厂家理念的认同， 在经销商的员工群体中引起共鸣，达成共识。 与经销商员工的沟通核心就是将经销商整体的大利益与员工个人的小利益 结合起来。

尊重每位业务人员，重视他们针对市场建设与销售工作所提出的意见 和建议，及时给予答复和解释，并与经销商协商，对部分有创造性及实质性的建议给予一定精神及物质上的奖励，共同保护员工的工作热情与工作创造性；运用 厂方代表所积累的专业知识，定期安排对员工的业务知识培训，提升员工的操作 水平，帮助经销商员工优化管理，建立科学的数据档案管理系统；积极参加经销 商员工的内部聚会，员工生日时以厂家名义赠送礼品，并每年安排经销商的年度 优秀员工参观厂家本部，借此融洽他们与厂家之间的关系。 

这样，经销商员工从个人工作及思维价值的认同、个人工作技能提高、管理 水平的提升、个人利益的同步增长等方面有更多收益。充分结合经销商整体利益 与员工个人利益，使经销商员工更多的认同接受厂家的经营思路与部署安排，产 生对经销商决策者更大的影响力，并提升员工的执行力度与工作效率， 经销商考核。厂家各驻地机构应定期进行经销商的评估考核工作，此考核文 件也可提供给经销商，让其从宏观上了解整体的进步与发展情况，明确下一段的 工作重心。